很多企业为了建设流程性组织，引入了重量级团队的概念，但是有时候它并不像一个团队，倒更像一个“团伙”，这怎么说呢？

且听华为前研发高管亲自分享：

为打造爆款产品，确保产品商业成功，很多公司都引入了IPD，其中重量级团队是关键的职能支撑。
 
但是，不少企业的重量级团队运作不尽如人意，主要体现在三个方面：
 
第一，  跨部门不够。重量级团队只有技术、开发、测试的卷入程度比较高，而制造、采购、市场等部门的卷入程度不够，重量级团队还是一个研发色彩很重的团队，而不是IPD理念中强调的跨部门团队；

第二，  重量级不够。重量级团队的责权利没有清晰的定义，业务决策、预算核算、绩效评价和奖金分配等还是延续先前的职能线主导，重量级团队变成了一个议事机构、参谋机构；

第三，  运作规则不优化。没有事先确定清晰的运作规则，特别是决策规则。

还是延续过去的惯性，譬如：有的公司还是一把手说了算，其他委员的意见仅供参考；有的公司则是另外一个极端，只有在全体委员达成一致时才给结论。

这两种情况都导致决策效率和决策质量与过去相比没有变化。
 
这些问题很典型。怎么样去解决呢？我的建议是：
 
第一，  IPD变革的一个重要理念就是产品研发不仅仅是研发部的事情，重量级团队一定要卷入市场、销售、研发、制造、客户服务、采购、财务、质量等部门，即所谓重量级团队“八大员”。

这些人的选择也不是谁有空就指派谁，而是各职能部门对口该业务的负责人。

如果有的职能部门没有对应的组织或团队，我们还要推动该职能部门组织的优化，使之形成呼应和支撑，常见的做法是在纵向的专业条线上做个小矩阵，横向拉通各专业线；

第二，责权利对等是重量级团队有效运作的根本。既然重量级团队承担了商业成功的责任，就要赋予其履行职责的权力，并给与重量级团队成员足够的激励。

常见的做法就是明确重量级团队与职能部门的权责矩阵，对重量级团队成员的定岗定级要足够，激励上也要按利润中心的激励方式；

第三，引入重量级团队，不仅仅是把决策模式从个人决策变成集体决策，从文件依次审批转变成会议集中讨论，更重要的是强化了决策的过程规范和决策规则。

决策议题要有预审、预沟通，上会前让各与会人对决策项的事实和数据无歧义，从而使决策会议聚焦利弊分析和策略取舍。

在决策规则上，也是根据业务特征确定投票规则，并对主任的权限进行清晰定义，譬如：是简单多数还是三分之二多数？主任只有一票否决权还是有一票通过权？等等。
 
把这三个问题解决了，重量级团队的建设就八九不离十了。

信息来源：乔诺商学院

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