编者按：

在导入以重量级团队IPD思路产品管理体系的过程中，如何规“坑”？
从传统职能性团队转身到重量级团队牵引的流程化组织过程中，应该注意什么？
公司规模小，需要引入重量级团队机制吗？
......

重量级团队建设是一个公司从只有老板一人引领的“绿皮火车”模式到每节车厢自带动力的“动车组”模式的核心变革。

如何建设一支能带领业务持续成功的重量级团队，涉及到战略、业务、运营、团队等方方面面；如何成为一个合格的重量团队主管，也需要在管理思想上的提升和方法上的历练。

接下来，由方老师（乔诺研发首席专家&华为公司原无线产品线硬件部总经理）为企业高管们讲解有关跨部门重量级团队组织建设和运作机制方面的问题。

Q1：从传统职能性团队转身到重量级团队牵引的流程化组织过程中，选择试点项目需要注意哪些要素？

方老师：根据经验，第一个试点项目都要选择公司的主流业务、主流团队，有人会说试点是不是要控制风险，先选一些边缘团队来做呢？

第一，边缘团队大家不太重视，配置的干部和资源，包括管理层的重视程度都不够，所以试点就很难成功，因为做这种变革有很多未知的因素，需要试点团队的锲而不舍地突破，所以要选主流业务、主流团队。

第二，重量级团队一定要赋予它责权利，如果只有责任，没有配套的权和利，这个工作是很难推进下去的，因为靠领导的空口表态支持重视，靠试点团队的个人的影响力去“刷脸”，都是不可持续的，即使试点看起来很成功，推广也是有问题的。

推广一定要建立一套配套的责权利对等的推进机制。责，就是收入、利润、格局以及其他方面。权，就是业务决策权、预算分配权、价值评价权。利，就是人岗匹配，激励要到位，包含物质的非物质的。

Q2：在导入以重量级团队IPD思路产品管理体系的过程中，会有哪些可能遇到的“坑”？如何规避这些“坑”？

方老师：从我的经验来看，主要是两个层面：

第一个就是责权利不对等，我们虽然成立了跨部门的团队，但是没有授予他相应的权力，需要有权责手册，将重量级团队的岗位职责要定义清楚，在公司的业务活动中，哪一些是由重量级团队来做决定，哪一些是由职能部门来做决定，权责手册是运行的一个基础。本质上就是流程的梳理，因为要把整个公司的业务流程改为以重量级团队为主体的运营模式。

第二个就是虽然成立了IPMT和PDT，但是IPMT和PDT没有转身好，他仍然是一个研发色彩的组织，和我们的研发部门就会重叠。这个坑以前我们在工作过程中也遇到过，后来我们采取了一个简单粗暴的办法，就是把IPMT的和PDT的这些领导的办公地搬离研发区。他们有至少一半的时间，在外面见客户，和公司的销售体系和服务体系去对接。

Q3：重量级团队对平台部门奖金的权利到哪个颗粒度，比如是分配到部门奖金包，还是到参与产品项目的人员？研发除了部门“亲兵”之外，对于研发部门资源池非全职参与的人员呢？

方老师：产品线有直属的研发部、直属的营销工程部，这些部门是由产品线直接来进行完整的奖金发放的。但是对于公司的平台部门，比如说制造部门、服务部门、销售部门（SALES），都是公司级的平台部门，他们会从公司拿到平台性的投入。产品线只是激励这些平台部门对口到本产品线的委员及其直属团队，对他们进行绩效评价，再进行奖金激励。一般以奖金包的形式发给团队，同时定一些相关的规则，由这个团队自己内部分配到每一个人，只要报到这个产品线或PDT备案就可以了。

公司大平台部门的奖金分配方法，用制造部举例说明：制造部有自己的组织KPI，假设制造部有1万人，其中有8000人是工人，工人一般都是作为产品制造成本的一部分，比如每1万块钱的产品里有20块钱的制造费用。其余2000人中会有一部分人对应着各个产品线服务，比如说有500人，这500人的奖金是来自于各个产品线，然后另外的1500是由公司作为一个平台投入来给他们奖金。作为平台投入的奖金来自于“公司税”，每一个产品线销售的利润，按一定比例上交给公司，比如卖了10个亿，利润5000万，10%上交给公司，那其中500万就要交给公司，公司从500万里面给这些平台部门奖金分配。

再如，公司实验室（可靠性实验室、技术认证实验室等），属于服务部门，它作为一个公司级平台部门，是服务于各个产品线的。工时计算是这样的，比如这个平台部门有100人，分为两类，一类有30个人，做一些基础能力提升的，无法对应到各个产品线的，这些人就是公司的战略投入，通过战略给工资包和奖金包；另外的70人，对应这5个产品线，每个产品线10-20个人，他们就要从产品线里面去拿预算、拿工资包、拿奖金包。
总之，平台部门一定是有自己的公共团队，以及为各个产品线服务的团队，形成这样一种组合，他们的工资和奖金，前者来源于公司战略，后者来源于各产品线。

Q4：重量级团队包括销售代表，想问问销售参与重量级团队的责任是负责该产品的销售，还是仅限于开发过程中提需求，提供头三单的客户关系？

方老师：公司的销售目标、收入目标，都有两个维度，产品维度和区域维度，例如，公司销售收入目标10个亿，你所负责的产品需要承担1个亿，然后其他产品加起来9个亿；按照客户或者区域维度划分，所有的加起来也是10个亿。作为重量级团队的销售代表，就要把从产品维度承担的这1个亿的目标，跟各个区域去分解、互锁。这是销售代表在业绩上的承担。

第二个方面，销售代表要去参与新产品的定义，包括规划、立项，从销售角度来牵引产品线的产品路标规划，而不是产品线做什么销售卖什么，而是反过来市场需要什么，销售代表就要牵引产品线去开发什么。

第三个方面，产品的发布和上市，销售代表也会去参与，虽然主体职责是市场代表，但销售代表也会参与。

Q5：在企业人数不多的情况下，重量级团队是只有一个吗？

方老师：对于企业人数不多的情况，特别是业务比较单纯的企业，建议更多的是引入重量级团队的这种工作机制，例如IPMT主任可以是老板自己担任，销售委员是销售VP担任，研发委员是研发VP担任等，其价值在于导入了重量级团队的运作机制，从老板个人决策转变成为集体决策：建立一个清晰的规则程序，例如说要做预审、要上会汇报、主任最后发言、主任只有一票否决权等。

这种规则机制建立起来以后，等公司业务扩张的时候，产生一条新的业务，那就把这个机制拷贝过去。队伍成长起来以后，老板可以把这个日常的工作交给其他人，他可以更多地去关注公司的战略。

这就是重量级团队对于小公司的意义。

Q6：矩阵团队的责权利，在过程中怎么控制和考核？

方老师：现在一般的企业在推行重量级团队的时候，给了明确的责任，包括销售收入、利润、格局等方面，但是配套的权力是不够的，第一是业务的决策权；

第二是预算的分配权，以前预算是由公司下发各个职能部门，现在要做一个预算路径的调整，公司给重量级团队下达业绩目标的同时也下发预算，由重量级团队向职能部门做二次分配；

第三是绩效评价权和奖金分配权，职能部门要通过向重量级团队提供服务来获得重量级团队给他分配的奖金。利是指重量级团队的成员承担了较大责任，他的岗位职级要足够，要有一些岗位津贴。

Q7：一般研发是从哪方面入手做标准化管理？是从流程上入手，还是从设计和开发的规范上入手？

方老师：关于研发怎么样去做标准化管理，就是管理怎么样去提升，我有两个建议：

第一个，我们要把很多工作流程化，就是所谓流程型组织，你只有把它变成一个流程化的运作之后，你才能理清楚各个角色、各个部门之间的职责和协同关系，有这个基础以后，在运营过程中发现问题，形成改进，在流程中去优化。这样，这个组织是持续进步的。

第二个，就要抓能力建设。流程是没有生命的，需要组织能力去赋予其活力。首先是架构，一定要把我们的这个产品做好架构，使它分成技术、平台、应用、明确相互之间的接口关系，对齐相互之间的规划，把整个业务清楚地呈现。配套的组织就跟架构匹配，这是基础。围绕这个再去做其他的提升，比如说平台、CBB、技术规范、组织管理等。

Q8：IPMT和PDT的职责定位有不同吗？下属部门是类似的吗？

方老师：IPMT是管一个产品线、一个业务领域的，PDT管产品线下面的某一个产品系列，例如电源产品线是一个IPMT管，下面的UPS（不间断电源）是一个PDT，会覆盖一系列规格、形态的UPD；INV（光伏逆变器）是另一个PDT，有电站用INV，也有家庭用INV。

IPMT做战略、做项目的投资立项的决策，PDT是任务的承接，他是具体承担某一个产品系列的开发与经营，由他去拉动公司的各个职能部门（研发、MKT、销售、制造、服务等）去执行。可以说，IPMT是决策者，PDT是执行者。

IPMT和PDT是团队形式，是跨部门重量级团队，它没有直接下属部门，职能部门是纵向的，它是横向的。

他通过什么来发挥影响力呢？一个是做预算分配，一个是做业务决策，一个是做价值评价，以此来牵引职能部门服务。

至于支撑的职能部门，拿研发来说，整个研发部支撑IPMT，研发部下面的某个产品开发部对口支撑对应的PDT。

Q9：IRB到IPMT到PDT到职能部门的预算机制，与DSTE里面从战略解码的预算机制，相互的关系是什么？是一回事还是相互补充？

方老师：是一回事。DSTE流程是说那个解码怎么去做，这个路径一定是从公司IRB到产品线IP MT，然后到具体的产品域PDT，然后再向职能部门做二次分配。但是要提示一下：职能部门除了从PDT或IPMT拿预算外，作为一个平台，也会向公司拿到平台的预算，以及作为面向未来的一些远期战略，会拿到公司的战略投入。

所以，职能部门的预算来源有两个：一个是来自于IPMT、PDT；一个是来自于公司的IRB的战略投入，来源于公司的平台投入。比如说公司新建一个厂房，要买地、建生产线，这种大投资一定是IRB直接投资的，每年的折旧摊销，会折到产品成本里，同时在各个产品线的销售额里面会做利润的扣除，可以类比为公司“税”。

Q10：质量运营部的职能是什么，包含哪些下级部门，其各自职责是什么？

方老师：IPMT下面的质量委员会，是一个专业委员会，每一个委员会都是由一个职能部门来支撑它的，我们叫执行秘书部门，质量委员会就是由质量运营部长来当执行秘书的。

质量运营部的职责主要是两个方面，一是质量职责，二是运营职责。

质量职责包括本产品线领域端到端的质量的政策、质量策划、质量目标以及跨功能域的质量的协同。比如，质量目标的分解，分到研发、制造、服务，来确定各个业务域的质量目标；遇到质量问题的时候，需要跨部门的协同，制造和研发经常会有关于质量策略的不同意见，这个时候就由产品线的质量部做决策；支撑质量委员会的运作，是另一个很具体的职责。
运营职责是抓日常的运作支撑的，包括预算、效率、费用、行政管理等，除此之外，也包括一些KPI管理、重点工作跟进以及其他专项工作，有点“不管部”性质。

质量运营部为什么要合在一起呢？就是因为质量和运营本身分不开。比如运营可能要抓成本和效率，成本和效率与质量是一体三面，合在一起更有利于统筹。

质量运营部之所以叫“不管部”，可以两方面理解：一是一些谁都不管的事都是他们管。例如信息安全、网络安全，也是质量运营部牵头，技术上由其他部门来支撑；二是因为它实际上就是业务主官的“大内总管”，很多日常工作要抓，临时的或重大的跨部门的协同也要专题推动，可以让业务主官聚焦客户、聚焦关键、聚焦决策。

当然，在公司业务规模和组织规模不是很大的时候，没有必要去分太多的委员会，可以在IPMT会议上做议题的区分。决策类议题，包括业务决策、战略决策等，这是传统的IPMT的业务。

除此以外，可以安排质量管理、成本管理等议题模块，这些模块由不同的职能部门或角色来支撑做好例行管理，负责议题收集、预处理、汇报、决议跟踪。通过这种集中处理的方式可以大幅度降低运营开销。

Q11：产品线下有自己的财经和人力资源部，我们说的职能部门是指它们，还是指华为公司级的财经和人力资源部？

方老师：财经部一般都是垂直管理的，是派出机构，产品线是不直接拥有财经团队的。人力资源部一般来说都是直属的，公司级的人力资源部更多的是行业管理（政策性的管理、指引性管理）。

我们说的职能部门，是指公司级的平台部门，会有对应的支持产品线的委员/代表，比如制造部门、销售部门、服务部门，都是公司级的部门。制造部里，会按照它的功能特性，比如IQC、库房、产线、物流、计划等，这是制造部内部的设置，同时，它也会内部形成自己的矩阵，比如说它有无线产品制造部、有线产品制造部、手机产品制造部，对应各产品线，这个面向产品线的部门的预算，奖金、考核都是受产品线的牵引。

Q12：看资料的时候经常困惑，市场部，营销部，产品行销部，销售部，MKT，现在又出来营销工程部，这些部门是不同时代的叫法，还是因为和社会接轨的通俗叫法？华为标准的叫法和职责是什么？

方老师：华为是分成SALES和MKT, SALES就是销售，MKT就是市场，也叫营销。

因为华为业务比较大，合同比较大，所以销售（SALES）里面有两类岗位，一类是客户线，即做客户关系，与客户建立连接的；一类是做产品解决方案，我们称为产品解决方案行销，都属于销售这个大体系里。解决方案行销跟客户线是有区别的，做客户线的，更多的关注于客户的连接、客户的决策链、抓关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。做产品行销的关注解决方案和产品本身的，为客户的某一个项目制定出一套解决方案，这是销售的两个角色。

市场（MKT）是做整个的战略、洞察、给销售做赋能。赋能是指开发上市材料、案例、工具等。从大的方面讲，在产品线里面有营销工程部，它属于产品线，我们也称为PL-MKT，所以我们一般都称为某某产品线的营销工程部。产品营销工程部下面也有几个部门，一个是产品管理部（PM），负责需求管理、路标规划、产品立项；一个是营销支持部（MO），负责发布、上市等。还有一些小团队，如品牌。

华为公司就是这么分工的，因为公司的业务都比较大，一个产品线最小的有3000人，一个解决方案合同，小的千万美元，大的十亿美元，所以我们这个角色分工比较细。

作者：方老师（乔诺研发首席专家、华为公司原无线产品线硬件部总经理）；来源：乔诺之声(ID：geonol)

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