 |
产品经理培训、产品管理培训专题产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物。我们特邀产品经理培训实战讲师，推出了《成功的产品经理——产品经理的野蛮成长》、《市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理》、《保证产品质量的6个根基》、《新产品适销性与上市推广及营销规划》等系列产品经理及产品管理培训课程，欢迎参加培训！ |
·成功的产品经理——产品经理的野蛮成长 |
| 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 课程背景： 在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 培训收益： 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……） |
| ·市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理 |
| 【参加对象】总经理、研发总监、技术总监、研发产品经理、项目经理、市场技术经理、质量部经理产品规划与新产品策划专员、研发技术骨干及相关研发管理与策划人员 【课程背景】 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9、…… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 【培训收益】 1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6、分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化…… |
| ·产品测试管理-打造高效率的产品测试体系 |
| 【培训对象收益】 企业CEO/总经理（直接管理研发）： ·了解如何通过测试使新产品稳定周期缩短30％以上！ ·掌握如何指导建立符合本企业特点的产品测试体系。 研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干： ·掌握提高产品可测试性、测试工具的选型和开发设计能力。 ·了解如何在转产前对产品进行全方位的测试。 ·产品测试在产品开发流程中的作用和地位 企业产品测试、产品质量、测试部门的管理层、员工： ·掌握如何开展测试管理工作； ·掌握如何进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试； ·掌握如何使测试工作更有效，输出的交付件更能帮助提升产品质量。 流程管理、QA、IT部门： ·了解如何指导和配合产品测试流程建设和相关工作； ·明确如何指导、配合产品测试IT系统的选型、建设工作。 ·如何制订、审计、监督产品测试体系在公司的落地和执行。 【课程背景】 针对以上产品测试存在的16个问题，本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨，详细讲解： 1、产品测试与产品质量的密切关系，举例说明产品质量保证的五大手段（测试，质量保证，评审，新物料认证，FMEA） 【课程收益】 |
| ·产品平台与技术管理 |
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家 【培训收益】 |
| ·产品需求分析与需求管理 |
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等 【培训收益】 |
| ·产品中试管理——从样品到量产 |
| 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等 【课程背景】 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6.产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”...... 本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。 【课程收益】 1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6.了解如何建立从样品到量产的管理机制 |
| ·成功的产品经理高级实务 |
| 培训对象：市场营销/市场研究、产品规划/产品研发部门、总经理/产品总监、研发总监/负责/PMO\公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干/市场技术经理 培训背景： 产品管理能力是企业的核心竞争力之一，产品经理是企业面向市场、带领团队创造价值的关键人物，因此产品经理的能力往往决定了产品在市场上的竞争力。 产品经理如此重要，那么他究竟应该如何定位？应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队，面临全新的市场形势，产品经理又应该如何进行创新与突破，如何构建产品的核心竞争力？这些都是摆在众多企业和产品经理面前棘手问题。 本课程从产品经理的角色、职责入手，由浅入深的阐述产品经理必备的知识与技能，依托讲师在世界500强企业多年的产品管理实战经验，结合中国企业的案例，梳理经验和教训，针对性的给出解决方案，以期教授学员如何成为一个卓越的产品经理之能力。 培训收益： 1、掌握产品经理的相关职责、角色定位及技能要求等内容 2、掌握产品市场管理与产品规划、产品需求管理与分析、产品定位与路标制定等， 3、掌握产品经理在产品管理各阶段的职责及角色，以及与相关职能部门之间的关系。 4、掌握产品竞争分析，市场环境分析与产品定位…… |
| ·基于BLM的产品战略与规划沙盘实训 |
| 培训对象：企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、运营经理/总监、PMO主任和项目经理、系统工程师等。 课程背景： 在产品开发和研发管理实践中，作为企业高管、业务主管、产品经理或研发主管，您是否长期被如下这些问题所困扰： 1. 每年研发投入不少，但适销对路的拳头产品很少甚至还没有找到。 2. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？ 3. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，在产品规划中如何发挥两者的优势？ 4. 产品规划应当优先满足哪些客户的哪些需求？使规划出来的产品是“核弹”而不是“子弹”。 5. 产品规划与规划实施是两张皮，从战略到执行如何衔接？如何把规划的要求转化为绩效目标进行跟踪管理？ 6. 当前公司经营战略规划用的是一套方法论，产品规划用是另一套方法论，人力资源规划又是别的工具和方法，有没有一种从上到下可以统一使用的规划工具，统一大家的“战略语言”。 7. …… 要解决您的上述困扰，实现公司或产品线的持续发展，还得从源头的产品战略与规划抓起，产品开发管理是为了“正确地开发产品”，而产品战略与规划是为了“开发正确的产品”，前者是实现的路径和方法，后者才是您应当更为关注的方向和目标…… |
| ·新产品适销性与上市推广及营销规划 |
| 培训对象：企业CEO/总经理、产品经理、市场部经理、促销经理、品牌经理、广告部经理、研发经理，营销部策划人员（marketing部门） 课程背景： 本课程有广告、沟通和促销界的西方权威理论基础，结合国内外知名公司的实践，全面系统了解新产品上市和推广全过程，从产品适销性识别，沟通目标的确定，目标受众选择，项目型市场marketing的系统分析，沟通通路的选择和评价，具备制胜宣传点的分析和确定的全过程。 成千上万的公司在不断的开发新产品，但是，真正在市场上成功的产品却并不多，有些是由于产品本身的选择出现了战略性的失误，导致最终的市场失败，这一点在产品开发战略中，实施IPD是非常有效的避免产品失败的方法。 但是，产品成功不代表最终在市场上成功，同样的产品，不同的公司运作就有不同的效果，这就表明，产品没有问题，而是上市之后的AC&P的工作方法不当。 很多营销管理理论都是从战略的角度来介绍市场营销的，例如产品细分、产品生命周期、波特的五大竞争战略等，但是，产品研发出来之后，上市的时候面临的恰恰是很多战术层面的工作，就是如何尽快找到好方法。过去，盲目选择广告公司，依赖广告公司的做法，现在已经很难成功了，因为市场竞争越来越激烈，客户选择越来越多，媒体越来越多，成本也越来越高，这使得我们如果广告沟通和促销的定位不准就很可能失败…… |
| ·产品测试方法与实战演练 |
| 培训对象：研发总经理/副总、总工/技术总监、测试经理、项目经理/产品经理、研发骨干、测试工程师、质量工程师等 课程背景 “质量等于利润”，美国著名管理学家汤姆•彼得斯直截了当地道出了质量对企业发展的重要性，如同企业的生命来源。同样地，美国著名质量管理专家朱兰博士也曾提到：“提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中。”可见，产品的质量对于企业的经营效益尤为重要，而产品测试管理是提高产品质量的重要手段。 随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,许多企业都加强了对产品质量的保证工作。但仍存在着诸多问题，导致产品质量问题仍频频暴露，顾客满意度下降，利润降低，甚至召回，给企业的正常运作带来的许多不利的影响。这些问题主要表现在： ·需求、计划、方案频繁变动，导致测试遗漏或不符 ·开发交付质量不高，测试疲于发现低质量问题，测试效率低 ·测试人员对产品了解不深入，测试力度不够，难以发现深层次问题 ·测试时间太短，导致测试不充分，遗留问题多 ·问题重复出现，导致测试工作量增加，测试人员疲劳迎战 ·重大问题遗留到客户使用产品过程中才发现，造成损失 ·开发和测试对立，难以配合…… |
| ·新产品导入—设计转换务实 |
| 【参加对象】 •企业研发副总裁、总工程师、研发总监、研发经理、产品经理、项目经理、工程部经理、设计转换部经理、新产品导入部经理、质量部经理； •研发工程师、新产品导入工程师、设计转换工程师、工艺工程师、PE工程师； •研发质量工程师、供应商质量管理工程师。 【课程背景】 很多企业的新产品开发过程中（产品化过程）存在着如下困惑： 新产品开发完成了样品才开始考虑生产工艺问题，导致生产工艺与设计过程脱节，许多本应该由设计过程解决的问题，不得不通过工艺部门来进行修补，有时甚至带着问题进行批量生产，导致产品直通率低、成本高、生产时常中断，更改频繁。在产品研发过程中的可制造性、可装配性要求经常缺 失，不知道如何在研发中构建可制造性、可装配性。新产品研发转试产、转量产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，而市场又催得急，跨部门之间矛盾突出，缺少平衡优化的决策准则和方法。有些企业开始成立NPI（新产品导入）部门，对NPI的职责定位与运作也很困惑，以前研发与制造的矛盾转化为研发与NPI的矛盾、NPI与制造的矛盾，NPI成了矛盾集中区域。 本课程将基于多年的国际知名企业的最佳实践…… |
| ·产品数据管理面对面-两天搞懂PLM |
| 参加对象： ·企业研发副总裁、总工程师 ·研发总监、研发经理、产品经理、项目经理、研发骨干、QA工程师 ·市场、供应链、工程、制造、用户服务等相关人员 课程背景 产品开发是技术和管理结合成一体的复杂工程。产品数据繁多，研发项目管理活动与其相互关系极其复杂，这些关系搞不清、理不顺导致项目返工频繁，进度延期、质量下降、成本升高。本研讨班将结合业界最佳实践讨论PLM的全面解决方案所面临的实际问题。如果您正在为下列现象烦恼，您参加本次研讨会将是适合的： 研发人员找不到文档，只有找到当事人才能找到正确的文档。 好不容易找到了文档，文档版本常常不对； 变形产品开发难以很快找到标准产品的BOM及其相关文件，找到了也常常出错。导致变形产品开发速度慢，落后于竞争对手； 产品研发过程没有记录，研发人员总是事后补文档。 工程更改总是经常留下了新的问题，研发部门常常受到采购、制造、销售、售后服务部门指责，或与这些部门争执不休。 产品零部件版本混乱，物料版本常被误用。 |
| ·市场管理与产品规划实战培训 |
| 培训对象：企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。
课程特点： ①. 系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。 ②. 全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。 ③. 全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。 ④. 模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。 ⑤. 丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。 课程收益： ①. 掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法 ②. 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点 ③. 了解产品经理的定位、角色及职责 ④. 学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验 ⑤. 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合 ⑥. 掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具…… |
