作者：方老师，华为公司原无线产品线硬件部总经理；来源：乔诺之声

编者按：

企业在做跨部门重量级团队组织建设的时候，经常会有一些困惑，比如：

多大规模的公司适合重量级团队架构？
重量级团队的授权由谁来做？
谁来对重量级团队来进行考核？
一个重量级团队一般管理多少产品比较合适？

......

3000多家企业的高管在听完《商业领袖篇》在线课程之后，仍有许多疑问，让我们有请乔诺研发首席专家，华为公司原无线产品线硬件部总经理&能源产品线CTO方老师为大家解惑。

Q1: 华为无线产品线那么多年未盈利，是什么支撑着华为的高管一直坚持不放弃？多大规模的公司适合这种重量级团队架构？

方老师：重量级团队本质上是一种“责”是一样的，“权”就更明确：决策权、预算权、评价权（包括绩效评价和奖金评议）。

1.决策权：很多职能型公司，决策是由职能主管来做的，屁股决定脑袋，他常常做不到端到端拉通，做不到全局最优。

采用重量级团队后，决策权在重量级团队，职能部门提供支撑、提供专业性的建议、提供人力资源和能力支撑。

2.预算权：很多公司的预算是从公司分解到职能部门，项目的维度只有少量的项目激励。

采用重量级团队以后，公司的预算首先分配到重量级团队，再由重量级团队二次分配到各职能部门。职能部门为重量级团队服务，重量级团队就给预算。

反之，则不给预算。职能部门要去养活本部门的人，就需要尽心尽力地为重量级团队提供优质服务。

3.评价权：就是绩效评价和奖金评议。重量级团队掌握绩效评价和奖金评议权，是最容易操作的，要作为第一抓手。

Q2:小型或者中型的公司适合采用重量级团队吗？产品团队有多个，职能部门只有一个，很容易变成团队求着职能部门多支持。这个问题如何解决？

方老师：重量级团队的因为项目经理没有掌握相应的权力，承担了最大的责任但没有权力（业务决策权、预算分配权、价值评价权）。

想要牵引大家去工作，一定是困难的，每个人都是受利益牵引的，本位利益是最直接最近距离的。单纯靠协调、靠企业文化、靠领导例外沟通，效率是很低的，也是不可持续的。

想要广泛的、可持续的运作，一定是靠利益牵引。内部采购机制还需要有IT的支撑，因为大量的日常操作、审批、记录、统计很琐碎。

例如，对研发来说重要的是人头费用，就需要建立工时统计系统，这是一个简易的IT，可大幅降低开销，增强可操作性。

Q3:对职能部门的服务进行购买，支付的基础标准是什么？是支付给职能部门还是支付给为项目服务的职能部门代表？

方老师：“购买”的服务主要是人力资源，公司对各个级别的人有一个标准的费用基线，按照这个基线来做计算。我们所谓的“购买”过程，就是重量级团队先给职能部门预算，再对费用进行审批。

例如，差旅费，职能主管审批之后，还要在重量级团队进行审批，这样费用就能挂到项目里面来；购买设备，可能30%是为我项目服务的，那在职能部门审批以后，也要在重量级团队这里审批一下，分担这30%；

人力投入，每周会填报一次，职能主管审批了以后，也要在重量级团队这里进行评审。通过这两级审批之后，这个费用就挂到项目里了。

Q4:华为什么业务什么工作是靠重量级团队？

方老师：所有业务性的、管理性的工作，都是重量级团队在运行。在华为公司，项目文化是100%渗透的，不管是业务活动，还是管理改进，都是项目化运行。

同时，在流程中定义的都是重量级团队的成员和角色，而不是职能部门。

业务活动，在华为所有的业务领域，包括无线产品、有线产品、终端产品、云服务产品等，都是重量级团队来运作的。

非业务工作，也是以跨部门的重量级团队来运行，例如奖金的分配、调薪调级，我们是用AT（Administration Team），这个AT也是跨部门的团队，而不是一个职能主管。

Q5：预算少的团队很可能得不到足够的职能部门资源支持，这个问题怎么解决？

方老师：采用预算机制以后，我们要寻求公司的重视，不是靠领导的表态，而是在预算上的支持。公司是否重视，就会体现在预算的多少上，因为我要用预算去购买职能部门的资源、平台和服务。

如果我们这个团队预算比较少。那可能就需要靠“借”，向其他团队或者向公司借点预算，因为整个运作都是基于财务、基于利益的牵引。要么向公司借点预算发奖金，要么向其他团队借点预算支持费用开支。

Q6:重量级团队的授权由谁来做？谁来对重量级团队来进行考核？让重量级团队来考核职能部门，那该如何处理重量级团队与具有监督责任的一些职能部门之间的利益冲突？

方老师：我们的所有的权利都来自于流程定义。

运作上，就是重量级团队是被上一级重量级团队来管理，比如说PDT向IPMT汇报，IPMT向IRB汇报，公司级业务的最高级别的团队就是IRB。

同样，IRB考核IPMT，IPMT考核PDT，即重量级团队考核下级重量级团队，而不是某个职能部门的总裁去考核重量级团队的主任的。

在流程型组织中，所有的权利均是基于流程来赋予的。譬如财务部门对PDT、IPMT的财务监管、审计部门对PDT、IPMT的合规审计，都是基于财务审批流程、内审流程来落地的。

履行监管责任的职能部门，不是业务类重量级团队的成员（如审计部）或评价考核垂直管理（如财务部），其预算是公司直接授予的，属于公司平台开销，重量级团队通过分担平台开销（所谓“公司税”）来间接担负费用。

Q7:如果预算权不下放，那重量级团队怎么运行？

方老师：如果预算权一时拿不到，那业务决策权一定要有，价值评价权至少要拿到绩效考核权。

重量级团队承担的责任是很大的，业务经营的成功与否，重量级团队是最大的责任者和最后的责任者，没有权力就无法驱动职能部门为我服务，业务流程就走不动。

Q8:一个重量级团队一般管理多少产品比较合适，或者达到什么标准再分化新的团队？

方老师：我们设PDT的一个原则，在业务上它能够进行独立的经营，能够进行独立的销售的一个产品系列，我们就设一个PDT。

PDT管理多少产品，第一、要考虑产品的相关性，一般是能够共平台的一个产品系列。如果产品的技术差异比较大，但是客户群比较接近，可能也会设置成一个PDT。

分化新团队的标准：要看业务规模和管理复杂度，如果有的管理复杂度不高，商业规模很大，也不会去分；有的商业规模可能不大，但复杂度比较高，可能就要再分化。一切以是否有利于管理高效、有利于业务成功为准。

Q9:PDT经理拉通了该业务领域的经营业务，如何防范技术和商业机密的风险？

方老师：PDT经理是一个商业领袖，能够掌握商业机密，但是技术机密是不能掌握的。有清晰的权限规则。

产品的技术资料，如源代码、图纸等，PDT经理是无权限获取的。公司对智力资产管理的组织（如产品数据部）是垂直管理的，类似财务、审计体系的垂直管理一样。

最后问一句，你点开这篇文章，是公司要组建重量级团队吗？IPD这套管理体系在企业落地了吗？在这过程中有遇到什么难题吗？

真正做过IPMT主任的专家，不仅掌握方法论，懂知识之外的门道。

本文答疑专家华为公司原能源产品线方老师等3位深度参与华为IPD项目的老研发人，将会在8月《IPD·企业家训战班》三天两夜全程贯穿，演练、辅导、评审。