作者：李正治

华为任正非，是我最敬佩的企业家。早在02年读到《华为的冬天》以及06年读到《任正非在华为收购港湾时的谈话纪要》时，我就深深感受到了他的才学韬略、竞争智慧、战略思想以及东西方文化融合的经营哲学。大气、简单、直接，回归人性，直指本质。

在经营实践中，华为探索出了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制等，已成为很多企业争先效仿的管理范本。在团队管理方面，灰度管理、自我批判、高级主管轮岗制等创新理念与方法，同样值得成长型企业学习和借鉴。

一、植入文化，从招聘新员工开始

一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”，是如何融入华为，认同华为文化，并打造成攻城略地的狼性“铁军”的呢？

华为的方法是：新员工培训“721法则“三培训，“1师2文1电影3本书”的执行，成功解决新人的融入问题。

“721法则“三培训

华为新员工入职培训，采用“721法则”，即70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师的帮助，10%来自于课堂的学习。阿里巴巴的新员培训同样重视实践，优秀企业的培训体系都有些近似。

这一培训法则贯彻了华为一贯的“实践出真知”的理念，同时，强调实践对新员工未来成长的重要性。也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子脚踏实地工作，反映了企业经营方面华为务实的态度。

“三培训”是华为对新员工入职培训的“三个阶段”。入职前的引导培训、入职时的集中培训和在岗实践培训，实践培训是三个阶段的重点。三个阶段总的培训大约需要3个月的时间。

入职前的引导培训

对校园招聘的拟录用的大学生，提前分配到华为的各个业务部门，并指定一名指导导师。导师要求每个月必须给学生打一次电话，沟通了解他们的个人情况，甚至于对确实想进华为的学生安排一些任务，提前让其了解岗位知识，帮助他们做好走向工作岗位上的思想准备。

这就是“1师”，从入职引导、入职培训就开始引“导师制“。

顺便提一提华为的“导师制“

华为是国内最早实行“全员导师制”的企业，三十年始终如一坚持实施，收到极佳的效果。

华为对导师的选拔有两个条件：第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一名导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。

在华为，导师也被称为“思想导师”，相当于部队的“指导员“，在新员工成为正式员工的三个月里，导师会及时指出他们”练习作业“中的”错题”，带新员工熟悉新的环境和岗位技能要求等。有效缩短了员工进入新环境的“磨合”期，同时，也密切了员工之间、上下级之间的关系。

导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师的考核。为此，华为拟定了一些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性和带好新员工的责任感。这些激励措施有：一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，不能提拔；二是给予导师补贴，补贴会持续发放半年；三是开展年度“优秀导师”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰等。

入职时的集中培训

全部新员工到深圳华为总部集中培训，学习华为的企业文化，“2文1电影3本书”在此期间要完成。除了正常的培训、学习、研讨、分享等内容，还要学习以下内容：

学习两篇文章，一篇是华为总裁任正非的《致新员工信》，主要讲华为的文化和对新员工的要求；另一篇是任正非亲点的《把信送给加西亚》，讲述了一名士兵信守承诺，穿过重重障碍将信按时送达加西亚将军的故事，主要是讲执行力；

看一部电影《那山，那人，那狗》，讲述的是一个老乡村邮递员退休后让儿子第一天接替自己工作引出来的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观，非常感人，很多新员工看得眼泪直流。可见，华为对通信的感情之深，也可以看出任正非当时挑选这部影片的良苦用心。

此外，新员工还要看三本书：《黄沙百战穿金甲》《下一个倒下的会不会是华为》和《*林弹雨中成长》，并写读后感，这三个本书都是写华为公司自己的员工故事和案例，对于新员工感受华为文化是最为真切的资料。

集中培训有象军训，也有点象大学生生活。整个培训过程都会融入华为提倡的文化理念，让新员工了解华的历史、文化价值观，俗称“*”培训会。

在岗的实践培训

在导师的带领下，深入一线，到一线真实的工作环境中去锻炼和提高。不同岗位的新员工，他们的培训内容和方式是有很大差别的。

    这一阶段的培训时间最长，培训和学习方式也是多种多样的。如软件训练营、iLearningX学习平台等等，所以这些学习培训都遵从“721法则”，与实践真实贴近。

二、干部是决定因素

任正非懂得“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。 所以我们谈谈华为是如何管理干部的几个关键点。

华为选择干部的两原则

华为提拔干部有两个原则，一是社会责任，而是个人成就，这里所指的社会责任是狭义的社会责任，而不是范仲淹所讲的，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，华为提出的社会责任是企业内部优秀的员工对组织目标有强烈的责任感和使命感大于个人成就感，是以目标是不是完成了衡量工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任感，

有些干部看起来自己好像没什么成就，但他负责的目标实现的很好，他实质上就起到了领袖的作用，范仲淹说的那种广义的社会责任感是政治家才能，我们这种狭义的社会责任感体现的是企业管理者才能，有一些个人成就感特别强的人，我们也不打击他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培养成英雄模范，但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能重新具体工作，这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层容易导致不团结甚至分裂，但基层没有英雄就没有活力，就没有希望，所以我们把社会责任（狭义）的和个人成就都作为选拔人的基础。

企业不能选拔被动型的人才，允许他犯错误，不允许他被动，使命感，责任感不一定是个人成就感，管理者应该明白是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标体现良好的服务，大家都去做英雄  ，自己做什么呢？自己就是做领袖，领袖就是服务，一定要推行能上能下的干部制度，使组织建设顺应市场形势的发展变化，增强企业的竞争力。

没有基层经验不提拔

消化“空降部队“

现在我们需要大量干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来，如果我们不坚持干部从实践中来就一定会走向歧途，是不是外来的“空降部队“就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，”空降部队“也是好的，但是其实数量绝对不能太大。问题在于，我们能不能把这支”空降部“队消化，如果不能消化，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化掉空降部队的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的……

比如，从哈佛大学来的几个博士，他们做的那个东西我们适应不了结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用，如果我们把他们用到责任岗位上，他们那个指挥系统可能就会乱着一团糊涂。但是如果我们不用他们呢？像我们这样的“农民“，何时才能革命成功啊，所以公司就确定了一条方针，从我们自己队伍里培养我们的骨干，就是依据公司一系列干部制度和政策，靠自己的努力来培养自己的干部。

机关干部必须到海外去锻炼

不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本，总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确任劳任怨的服务精神与服务能力，机关的资源也一定要有服务业务的实践经验。所以，机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。

有序安排，尚不具备实战经验的机关管理和服务人员前往一线实践岗位工作，从最基层单位做企业，其在基层工作的综合绩效结果要有明确的要求，达不到要求的则不允许返回机关。

用海外撤回来的中方员工，语言过关，表现优良的可置换机关现职干部，所有机关干部都要置换，没有海外实践经验的干部，没有基层实践经验的干部，自己要定出来怎么去补课，从上到下都要查自己有无实战经验，机关干部必须要有具有实战经验的人来做，必须能够理解前方是怎么运作的。

总部机关副职是职业经理人的场所

公司总部一定要从管控中心转变成服务中心，支持中心机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人，不授予副职决策与行政处置权，拉大副职与正职之间的报酬差距，使机关成为一些职业经理人的场所，而不是巴顿将军休息的地方。

拥有决策权的正职必须来自一线，而且经常能换，以后总部不再从机关副  职中选拔正职，公司强调干部的选拔一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心，建在听得见炮响的地方，就是在这个项目和战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。

干部要学会灰度管理，妥协是对正确方向的坚持

坚持正确的方向与妥协并不矛盾，妥协是对正确方向的坚持。

方向是不可妥协的，原则也是不可妥协的，但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清晰了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯总比原地踏步好，干嘛要一头撞到南墙上？

“妥协”其实是非常务实，通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟，人要生存，靠的是理性，而不是意气。

 “妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上他不是最好的方法，但是没有更好的方法出现之前，他却是最好的方法。

  明智的妥协是一种适当的交换，为了实现主要目标，可以在次要目标上做适当让步，这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保组织目标的实现。

相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要的目标，而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高会遭受不必要的损失。

明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术是管理者的必备素质，只有妥协才能实现双赢和多赢，否则必然两败俱伤。

干部要学会灰色管理

妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对，非黑即白那么简单，管理中最重要的是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡，很多管理者都缺乏灰色管理。

所谓灰色管理，就是突破了将一切事物都非此即彼的简单思维，在管理过程中管理者在看待一个方案、一个员工是，不能纯粹的说这个方案可行或是不可行，这个员工优秀或是不优秀，一些人或者一些事本身没有绝对正确的情况下，管理者要在他们之间找到可以介于两种结论之间的方法，将管理延伸到一个缓冲地带，也就是灰色地带。

任正非曾经说过，我们常常说一个领导人重要的素质是方向，节奏，他的水平就是合适的灰度，一个清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间以空间而变，他常常会变得很不清晰，并不是非白即黑，非此即彼，合理的掌握合适的灰度是使各种影响发展的要素在一段时间里达到和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协在这里并不是贬义词，灰色管理是在管理中学会妥协，并不是要求管理者在遇到问题时低头，而是说管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿接受的能够变通的方法，很多管理者不认同管理妥协管理的办法，他们认为身为企业的领导者，只有在做决策时坚持自己的想法，毫不让步，才能体现出领导者的水平和风范，让员工敬畏，其实不然人与人之间的关系并不是那么僵硬，不可调和的，尤其是在企业管理中人际关系错综复杂，管理者一味的强调只会令管理陷入僵局，倒不如学学妥协，反倒能给团队带来和谐，为合作双方带来合作和共赢。

同时，各级领导要区分，员工是为改进工作人员毛病孩子责任心不强而犯下的错误，如果是前者就要手下留情，要鼓励员工改进工作，在科学家眼里他们的成果永远是不完善的，需要不断的优化，我们的产品办、中研部、中试部的员工，这种感觉时，他就进入了科学家的境界，对我们生产的工艺、产品的加工质量，你每天都充满改进的欲望时，难道还看不见爱迪生的身影吗？

任正非一直认为，妥协的灰度管理才是更好的激进员工思维，让员工奋进工作的管理模式。

EMT自律宣言

在2005年12月，华为在马尔代夫召开了EMT民主生活会，讨论干部队伍的廉洁自律问题。两年以后的2007年9月，华为在公司总部召开了《EMT自律宣言》宣誓大会。

EMT成员共同认识到：作为公司的领导核心，打铁还要自身硬。《EMT自律宣言》要求在此后的两年时间内完成EMT成员、中高层干部的关联供应商申报与关系清理，并通过制度化宣誓方式层层覆盖所有干部，接受全体员工的监督。 马云说：能力决定你所在的位置，品格决定你能在这个位置上待多久。

华为为什么要开展从上到下的“自律宣言”？很简单，人性中潜藏着两种极端力量：圣贤与魔鬼。组织领袖们的责任就是要不断驱除人性中的恶魔，将贪婪与惰怠的一面转化为组织发展的创造力。

《EMT自律宣言》的内容

    华为存在着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。18年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十年的继续艰苦奋斗下去。我们热爱华为，正如热爱自己的生命，为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警示历史上种种内疚自毁的悲剧，绝不重蹈覆辙，在此我们郑重宣誓承诺：

1、正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的楷模，高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入：绝对不能利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中牟取利益包括但不限于各种采购销售合作外包等不以任何形式损害公司利益。不在外开设公司参股兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易，高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私分明。

2、高级干部要政治无私，用人要五福四海，不拉帮结派，不在自己管辖范围内形成不良作风。

3、高级干部要自我约束的能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。

我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司通过未来征程上的暗礁险滩，我们绝不允许“上梁不正下梁歪“，绝不允许”堡垒从内部攻破“，我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。

三、几个有效的管理措施

自我批判

无论一个企业还是一个团队，都需要一个好的领导，他可以不懂得专业知识，但一定要懂得承认自己的错误，承担责任，管理者不要害怕承认错误会丢面子，其实自我批评是帮助自己成长的很重要的做法，

“权威说”这中国一直很盛行，这就导致许多企业的管理者，即使明知自己犯错了，也不轻易低下头来承认自己的错误，其实作为企业管理者面对自己的错误，如果不能主动承担责任，反而是想方设法的隐瞒，最终会使员工对他失去信心，影响企业的全局发展。

两个一票否决

两个问题要一票否决，第一个问题是你没有能力自我批判，你总以为是，这种人就要一票否决，不能往上提。就是说你要知道自己错在哪里，这样的人才能提拔成干部。第二个问题就是品德的考核，品德的考核也是一票否决。

华为认为比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，只有具备自我批判的人，才具备优秀的品德和宽广的胸怀，方能容天、容地、容人。

不提拔不能使用自我批判的员工

我们的高级干部以后养成个习惯就是光明磊落，问的什么事情原原本本的说出来，因为我们不会不犯错误，我们要形成一个习惯，高级干部要么不报告，报告就要讲真话，没有说高级干部不能犯错误，重要的是我们要不断的去研究、去总结，没有自我批判精神的公司，一定会倒，华为公司这种自我批判的精神一直要灌输下去。找不到自己缺点和问题的干部，就不能再提拔了。

华为公司认为，自我批判是个人进步的好方法，还没掌握这个武器的员工，希望各级部门不要再给予提拔，两年后还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部请降级使用。

同时，我们也要告诫员工过度的自我批判以致破坏成熟稳定的运行秩序是不可取的，自我批判的不断性与阶段性要与周边的运作环境相适应，我们坚决反对形而上机械教条的唯心主义，在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右。

自我批判的目的是向外寻求更有意义的奋斗目标

我们开展自我批评的目的，不是要大家去专心致志的修身养性，或是大搞灵魂深处的革命，而是要求大家不断的去寻找外在的更广阔的服务对象，或是更有意义的奋斗目标，因为你的内心世界多么高尚，你个人修炼的境界多么超脱，别人是无法看见的，当然更是无法衡量和考核的，我们唯一能够看见的是：你在外部环境中所表现出来的态度和行为，他们是否有利于公司建立一个合理的运行秩序和与规律，是否有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍，是否有利于公司整体核心竞争力的发展，这就需要我们不断地走出内心世界，向外去寻找更为广阔的服务对象和更有意义的奋斗目标，并通过竭尽全力服务他们和实现他们，使我们收获幸福美好富有意义的高尚人生。

其实我所说的自我批判的根本意义就在于此。

总结与日志

有一次，任正非批评华为公司人力资源管理缺乏创新，搞花架子，甚至形式化。他说：“以前听说文员每天都要写日志，她就在主管周边工作，日常工作成果都能看见的，为什么要把精力用来写日志呢？当年市场系统要求写日志，是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上，所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活”。

任正非表示：随着代表处的组织建设越来越完善，我们不强调写日记，而强调要写案例、写认识。过去看不见，所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写？这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。当然，虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力，但至今没有混乱，这也是伟大成绩，现在我们就是要在不混乱的基础上，增加活力！

任正非的以上观点，我梳理有三个点值得学习和借鉴，一是所有的管理机制都要指向为组织效率和绩效成果，否则就是在浪费资源；二是工作成果甚至于工作过程是要通过某种方式呈现的，无论是写日志还是通过信息化的手段一定要跟整个组织有所展现，让与你协作的同事知道你的工作重点和需要协作支持的工作内容，这样组织才有活力；三是工作一定是需要总结的，无论是通过写案例或者写认识，我们都需要提高，这一点是需要极端强调，也是组织进步的花钱不多最有持效的方法。

至于我们在学习借鉴华为的管理模式的时候，您的公司是采取“总结“还是”日志“的方式？我想你们都有自己的选择了。

271末位淘汰

淘汰不适应公司、不优秀的人员，除了日本的企业以外，几乎在所有的企业都有这样的制度安排。“271末位淘汰制“是GE前CEO杰克·维尔奇创立的，阿里巴巴借鉴了这个方法，华为也借鉴了这个方法，实行了末位淘汰制。

《华为的公司基本法》里面，对员工考评体系的建立，依据以下的假设：

1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；

2、金无足赤，人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显；

3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上；

4、失败铸就成功，但重犯同样的错误是不应该的；

5、员工未能达到考核标准要求也是管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。

基于以上假设，华为的绩效考核有明确的要求，对于考核结果也有严格的正态分布。

华为的考核分4个档，A档占5%，B档占45%，C档占45%，D档占5%，连续几个月都被评为C档或者末档的员工，都要面临降级或者淘汰，这些员工不但会被降低职位，奖金也会减少。

这样的考核制度会让企业决策透明度增加，员工可以通过绩效考核当中的详细款项清楚知道自己，在上一个考核周期当中有什么做的好什么做的不到位可以及时改进，员工的优乐在绩效考核当中也可以一目了然，这样有的员工在拿到较少奖金后，也不会认为自己比别的同事吃亏，他可以根据绩效考核单来分析出自己为什么奖金拿的少，下一次就会更加努力。

关于华为在员工管理方面的管理，而很多具体的措施，比如“小改进大奖励，大建议只鼓励“、及时奖励、干部轮岗、干部不是终身制、培养接班人、退休金计划等等，管理者们都可以好好去做些探讨、研究，选择是我自己企业的措施进行实际应用，把优秀的企业作为我们的学习模仿的对象，我们就有可能成为优秀。