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向华为学习|学习华为特训营华为的成就有目共睹，那么学华为该从何学？如何学？我们特邀华为原高管人员，推出《向华为学增长--从战略规划到战略解码》、《向华为学增长--战略制定与解码到高效的经营分析会》、《向华为学习：销售体系建设——构筑持续赢单的销售模型》、《EPM战略执行运营与BEM战略解码——学习三星、华为战略高效落地之道》等系列学习华为课程，欢迎参加。 |
| ·向华为学习：销售体系建设——构筑持续赢单的销售模型 |
| 分享嘉宾：肖克，原华为西欧企业业务部副总裁，1997-2019年就任华为公司，华为最早一批海外市场拓荒者之一。 学习形式：授课+案例分析+现场答疑 核心价值： ·帮企业思考如何定义客户群体 ·帮企业把客户关系建在公司层面，而非个人 ·梳理销售激励方案，灌入销售狼性DNA ·梳理/输出企业销售流程，拿单不再凭感觉，而是靠流程 ·建立一套销售团队管理模板 ·总结：构筑力出一孔的营销模式 课程背景： 华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司，华为如何由当初的小民企生存下来、华为在快速开拓市场的过程有哪些经验值得学习，如何建立一套不依赖人的销售体系，怎么提升销售的狼性？华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习…… |
| ·BEM战略执行运营与战略解码——学习三星、华为战略高效落地之道 |
课程概况： |
| ·向华为学增长：战略与年度经营计划制定及其执行机制 |
| 课程目标： 课程大纲： 二、确定我们共同目标策略的战略规划法 三、用战略解码来导出我们的年度经营计划 四、战略评估和监控是确保落地的科学过程 |
| ·向华为学增长--战略制定与解码到高效的经营分析会 |
| 课程背景： 企业经常性是在做跟跑者，蛋糕总是第三、四个拿，问题是没有看清行业发展方向，只能苦等，不能主动出击，缺工具，看不到机会点和风险。 一分战略、九分执行，企业的中长期战略规划解码到年度经营计划后，如何保障年度经营目标落地成实际结果，最重要的抓手就是经营分析会。 标杆企业将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。但多数企业没有用好经营分析会这个抓手。 企业常见问题： 1、看不到：企业对行业未来趋势关注度少，只做跟随者，不主动创新，风险很大； 2、难落地：战略规划后，执行起来很难落地，其主要原因是部门之间的共识度不够，没有牵引战略，做不到“力出一孔”； 3、无抓手：缺乏创新焦点和业务设计，更未构建战略控制点； 4、缺工具：战略拍脑袋决定，没有工具和方法论； 5、难寻找：经营目标完不成，不知道问题出在哪里，找不到问题 6、无方法：老大难问题长期得不到解决 7、滚雪球：经营目标差距滚雪球、越拉越大 课程逻辑： 战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。某标杆企业使用的是从IBM引进的BLM战略模型，自此基础上一定要做监控，最核心的就是“目标”到“结果”的把控，确保经营目标能够达成。 课程价值： 1、运用科学的方法战略管理工具，使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者； 2、BLM战略方法论知识，掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计工具； 3、清晰企业自身的控制点，放大控制点到“峰点”，了解核心控制点，逐步牵引； 4、学习经营分析报告怎么写：聚焦问题、聚焦风险、聚焦机会，聚焦年度经营目标达成； 5、学习经营分析会议怎么开：使经营分析会的效率、决策、决议及执行发生变化； 6、学习标杆企业经营分析会的方法和标准：打开分类、数据量化找根因、实现“目标、机会、策略、行动、资源”五个要素一致性咬定目标保结果、滚动预测方法论。 |
| ·从市场到线索：学习华为MTL流程管理体系运作(深圳) |
学习华为打造从市场到线索的营销流程体系
致力于通过对业界标杆企业MTL运作的研究 为企业破解业绩增长困局，提升客户满意度 并提供实操性的方法论和流程 原华为LTC/ITR/MTL流程管理体系实战专家陈老师领衔教学 培训收益： |
| ·向华为学习：解决方案销售流程LTC与CC3铁三角运作沙盘模拟实战演练(深圳) |
| 【培训背景】 如今，客户都具备了完善的采购流程和对供应商等级管理流程，因此企业应该重新设计规划销售流程，销售流程必须与客户的采购流程协调一致。企业在销售经营活动中会遇到： 1、如何确保销售行为与客户的采购行为相一致； 2、销售人员如何清楚的了解自己的角色和职责； 3、企业如何为销售人员提供识别客户需求的诊断方法等诸多问题。 课程重点解决企业面临的挑战： 1、降低销售难度，提高完成销售任务的人员比例； 2、提高销售团队整体销售目标完成的比例； 3、提高赢单率； 4、降低丢单率以及其它的比例； 5、降低销售人员的流失率。企业越是把销售当成科学（而不是艺术） 来看待，企业就越能获得成功。从而提高企业整体销售绩效，牵引企业不断壮大和发展。 【培训方式】 项目运作六大情景模拟实战演练、场景录像、角色扮演、讲授、小组研讨、实战点评分析。 【培训收益】 课程重点解决方案销售项目运作中的“难点”和销售人员能力不足的“痛点”包括但不限于：线索收集、机会点发掘、客户需求挖掘、客户关系建立与拓展、解决方案制定和项目竞争策略制定等。课程围绕华为竞标运营商传输项目的完整过程视频展开，学员扮演案例中不同供应商，通过沙盘情景案例演练模式和老师讲解和分析展开，实现全场景浸泡式反转课堂式学习来培养销售精英和管理者。 完全模拟真实情景，学员将深入到案例情景演练中去思考如何解决项目运作的所有挑战，老师结合项目运作五个关键阶段的实战工具运用和学员演练输出结果进行详细点评。从而实现老师带领学员完整运作一个复杂项目的全过程。教学期间让学员看到项目运作中：1、客户决策的全过程，2、竞争对手的竞争打法，3、自己运作项目的不足。教会学员30多套实战工具和提升解决方案运作的能力和实战技巧。 同时将解决方案销售的“道”，与项目运作中方法论“术”结合起来，并运用在销售流程“法”和销售工具“器”中。透过3天完整的学习，掌握解决方案销售的：“道”—“法”—“术”—“器”，并将所学应用到企业实践过程中，提高企业项目销售成功率，并带来可衡量的绩效改善。 按照客户项目招标采购流程指导学员深入研讨。通过方法教授与情景案例实战演练教学方法等，使学员掌握项目销售中项目目标制定 SMART 原则，项目策略制定 SWOT 和形成项目运作策略方法，了解项目销售中策略制定的“道”全貌。利用 5W2H 工具制定项目行动计划，和风险评估工具，项目风险规避措施模版，保障项目顺利的进行和结案，落实到“器”中…… |
| ·构造端到端流程管理体系：学习华为IPD/LTC/ITR三大业务流体系(深圳) |
构造端到端流程管理体系：学习华为IPD/LTC/ITR三大业务流体系 参加对象：建议董事长带领核心业务领导班子参课，适宜企业高管、三大主业务流程相关的企业管理者。 |
| ·向华为学奋斗：管理模式文化-团队-机制(广州) |
| 培训对象：企业负责人、中高层管理者及专业人士等 课程背景： 向华为学习正成为中国企业家的学习热潮，谁先学习，谁将掌握管理的主动和先机。 但，华为的学习如果不注重管理本质与管理哲学的思考，不注重系统学习，则会陷入有形无神的误区，只会给企业管理注入更多的复杂性。管理是变复杂为简单。 学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。 课程收益： 1、系统学习华为简单高效的管理方式，透析华为的企业文化，并应用于实践 2、系统学习华为“狼性”团队管理，构建完善的人才体系 3、了解华为流程机制重塑经营的过程 4、掌握华为“导向冲锋”的激励机制 5、学习华为人力资源最经典的管理——干部管理 6、学习华为人才发展的核心理念和方法 7、学习华为流程机制重塑经营…… |
| ·向华为学习：绩效管理体系建立与推行(广州-上海) |
| 课程对象：绩效主管、绩效经理、HR经理、总监等管理人员。 课程背景： 绩效管理一直是世界范围内的管理难题。绩效管理如何有效运作？如何让各级管理者能够更好运用绩效管理工具来提升组织绩效？企业如何走出绩效考核的误区？ 华为公司经过长期探索，摸索出一套行之有效的绩效管理模式，在世界范围内也是先进和别树一帜的。华为公司认为，绩效管理就是管理者与员工双方的双赢—— 第一，绩效管理就目标及如何达到目标需达成共识，并帮助员工成功地实现绩效目标； 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调过程中的沟通、辅导及员工能力的提高； 第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且更加重视达成业绩目标的过程管理。 针对以上问题，我们特邀原华为人力资源总监钱庆涛老师与您一同进行探讨学习。本课程将以华为绩效管理导向与理念为引子，以华为先进的绩效管理模式为主体，深度剖析华为绩效管理之精髓，辅以大量实操练习，帮助HR管理者更好地掌控绩效管理工具，从而更有效地在企业中推行和开展绩效管理工作。 课程收获： 1、了解华为目标管理的工具及使用方法，促进绩效管理工作有效落实…… |
| ·向华为学习IPD全流程班：构建卓越的产品开发经营管理体系(深圳-上海) |
| 适合对象：企业总裁/CEO/总经理、研发、市场、销售、服务、采购、财务、质量、运营负责人及中层业务主管、产品总监、产品经理、项目经理、项目骨干等 分享嘉宾：刘原 ·华为公司原IT产品线的SPDT总经理 ·多次带领产品团队扭转竞争格局， ·实现产品竞争力从落后到行业NO.1 ·21年华为工作经验 课程背景： 企业想要在市场上获得真正的持续商业成功，必须要靠准确、及时满足客户需求的高品质产品、解决方案或服务，并且让这种能力可复制、可叠加（如华为手机从P6成功之后，几乎款款成功）。那么，在高速发展中的企业如何同步构建一套高效的产品研发管理体系就显得尤为关键。 经过持续近20年的产品研发系IPD（集成产品研发）的管理变革，华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步，并以专利组合优势获得了世界级的产品竞争力和基于领先技术的战略控制点。 是否觉得IPD有好理念，但无法落地？ 是否感觉IPD流程完备，但难理解执行？ 是否感觉跨部门团队运行困难？ 是否感觉IPD的相关运作要点都有，但是依然竞争乏力？ …… |
| ·向华为学习HRBP五大工具解析(杭州) |
| 主讲老师：刘冰（原华为公司干部与人才管理专家） 授课对象：人力资源总监、经理 课程收益： 1. 华为HRBP方法与工具 要想在公司有效运作HRBP，不仅要能够正确理解HRBP的价值定位，还要能够掌握相应的工具方法，以便能够支撑HRBP的价值活动有效开展，真正实现HRBP的价值定位。 2. 华为HRBP优秀实践 还可以学习和借鉴华为HRBP工具方法的实际使用的场景与案例，帮助大家更为深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更为有效的开展HRBP价值活动。 课程背景： 早在1996年，《哈佛商业评论》原总编托马斯•斯图沃特就发表文章：炸掉人力资源部 “该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解……我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？” 20年过去了，这句话依然没有过时。 人力资源部门也想进一步做大价值，提升在公司的地位，但具体要做什么，如何做？ 而且，现在很多公司老板对人力资源的工作现状直接表示不满，并且提出了更高的要求，如何实现？ 单纯依靠传统的人力资源职能模块的工作模式和工作内容，已经无法支撑人力资源做大价值，无法满足业务发展对人力资源的诉求…… |
| ·向华为学管理——企业文化、流程变革与干部管理之道(深圳) |
| 考察地点：深圳华为总部 费用包含：考察费、培训费、会议室费用、发票 费用不包含：住宿、企业所在地至深圳的差旅费用 教学模式：参观考察+深度体验华为变革创新的实践成果+主题分享+案例分析+交流答疑 学习对象：董事长、总裁、企业各职能部门管理者；人力资源总监及企业文化建设人员等中高层管理人员 为什么学华为？ ·全球第一，中国骄傲 2016年销售收入达到5200亿人民币，同比增长32%。进入世界500强前75位。 ·全球化运作，国际化视野 华为1996年进军海外市场，12年时间华为海外营收增长500倍。华为海外营收已超过营收的80%。 ·管理职业化，业务流程化 从《华为基本法》诞生到1998年华为拜IBM为师，从全员持股到任职资格管理体系，通过持续不断向标杆学习，华为已成为中国运营效率最高，员工职业化程度最高的一家民营企业。 向华为学习什么？ ·学以客户为中心 “客户是华为最稀缺的资源，客户是华为生存的唯一理由。“任正非经常向员工传递这样的话语。华为如何真正做到以客户为中心？ 华为如何构建面向客户的铁三角团队？华为如何做到快速响应客户需求？ |
| ·向华为学习：像商业计划书一样做好产品立项(上海) |
| 分享嘉宾：杨老师-华为原无线产品线管理部部长 参加对象：公司级产品负责人（总裁、总经理）、产品线负责人（事业部、产品线总经理）、产品战略规划负责人、产品管理负责人、产品经理 培训背景： 华为公司在引入IPD体系后，将研发合格产品整个过程分为确保开发“做正确的事”和如何“正确地做事”两个阶段。 所谓“正确的事”，核心就是三个确保： 1、确保产品能够对准客户需求； 2、确保能够给客户和公司带来商业价值； 3、确保开发之初就清晰地定义如何实现长期竞争力。 在华为公司，确保开发”做正确的事“就是通过商业计划书（Charter）来决定的。 华为的要求所有产品线组织必须——“像开发产品一样开发高质量的Charter！” 那么，企业如何学习华为开发出高质量Charter？如何突破以下产品立项的五大痛点？ 痛点一：产品立项总是“朝令夕改” 产品立项目标不是基于规划和市场分析来决策立项，无章可循的产品开发活动导致产品后续不断更改和变更。怎么办？ 痛点二：产品立项总是“闭门造车” 产品定义和立项决策依据不完整、不充分；基本以研发为主导，周边参与不足，更多依赖个人经验和领导的意愿，致使项目多但成功率低，甚至造出的产品销售都不愿意卖…… |
| ·干部圆桌会：向华为学习用机制催生商业领袖(深圳-上海) |
干部圆桌会：向华为学习用机制催生商业领袖 为什么有的企业越发展越有干部，而有的企业越发展越出现人才瓶颈？ |
| ·向华为学习HRBP赋能实践：HR如何支持业务成功(深圳) |
| 课程对象：HRD、HR经理、HRBP、企业中高层管理者（有2年以上HR工作经验的从业者） 课程背景： 人是组织中最重要的资源，优秀的HR是通过对组织和人的联结产生业务价值的发动机。但我们更多地看到HR忙于日常事务或专注HR专业能力而对业务价值的创造感到无能为力，不少业务团队也由此认为HR只能处理功能性事务对业务价值的产生隔靴搔痒，所有在业务流程中不增值的事务都会被外包或走向消亡。如何捅破HR业务价值的窗户纸？ 优秀的公司如何让HR的工作聚焦在业务的价值创造？ HRBP该如何定位自己？ 如何让自己的专业能力围绕业务问题的解决并产生业务价值，如何从业务价值突破到战略价值？这是HRBP能力从优秀到卓越的重要标志。 本课程通过讲师讲解、案例解剖、小组讨论等授课方式，给培训对象带来全新的思维视角。教学中不仅有知名企业的实操案例、经典方案，也有导师亲身带领的项目复盘，启发受众的深度思考，并将理念、思维、方法引入HR战略制定及日常解决方案中。 授课形式：理论讲解+案例分析+讨论演练+互动答疑…… |
| ·向华为学习：激发组织活力的干部管理与激励机制(深圳) |
| 参加对象：公司董事长、总裁、业务总监、人力总监 分享嘉宾： ·马晓明老师：原华为集团薪酬专家（COE） ·姚昱全老师：原华为集团干部与人才管理部部长 培训背景： 2020年，继新冠疫情之后，中美贸易战、中印冲突等一系列黑天鹅事件接踵而来，让中国企业面临史无前例的压力与挑战。 退潮之后，方知道谁在裸泳；系列危机之下，有些企业大幅亏损，有些企业却能够强势增长。这些危机犹如试金石，是对企业组织活力与组织能力的突击考试。 如果员工的利益没有与组织利益绑定，没有做到“利出一孔”，就无法凝聚全体员工力量，做到“力出一孔”。员工会“等靠要”、“无动于衷”、“只关注个人利益”？深度透视之下，我们发现多数企业都有共同的问题，就是激励机制失效和干部队伍没血性。具体说来： 问题一：激励机制失效，组织没活力，员工士气低下，不冲锋不奋斗…… 表现1：绿皮火车or动车模式 只有销售部门背负经营目标，其他部门都是职能部门，单核驱动而不是多核驱动。 表现2：短期目标or长期目标 绩效考核只关注财务成果（当期多打粮食），而没有牵引战略目标（增加土地肥力)。 表现3：业绩增长or效率提升 公司业绩增长，支付给员工的薪酬包增速大于业绩…… |
| ·向华为学习LTC训战班：从线索到回款的业务流程设计与组织变革(深圳-上海) |
向华为学习LTC训战班：从线索到回款的业务流程设计与组织变革 训战收益： |
| ·华为机制建设：流程管理重塑经营机制(东莞) |
| 主 讲：廖维，原华为流程管理变革专家 视觉记录：刘兴霞，AGF视觉引导师 课程对象：总裁、总经理、企业中高层管理者 课程背景： 华为不仅仅是世界500强企业，在短短的30年时间里从投资2万元到2018实现销售收入达7212亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程核心方法源于华为，成功实践于华为。通过华为30多年发展历程管理实际经验的梳理和总结，真实全面的案例呈现，多角度解读华为流程管理变革重塑经营的理念、方法与工具。学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越，华为的流程变革管理实践将给你在经营管理机制打造方面带来全新的思考和启发。 课程大纲: 第一部分：流程变革实践篇 一、华为经营管理二十字方针解读 1、以客户为中心 2、以奋斗者为本 3、长期坚持艰苦奋斗 二、华为的管理实践核心要点 1、东方智慧与西方职业化相结合 2、一个核心：文化塑造与培育 3、三个价值链管理模式…… |
