IPD变革带给我们的一个最明显的变化，就是原来由职能部门主导的业务决策变成了由重量级团队主导，职能部门转身成了平台和专业服务的提供者。很多职能主管一下子找不到感觉了。
确实，这是一种运作模式的变化，也是一次权力的转移。大家都需要去转身，去适应。
如果单纯地把业务决策权、预算分配权、价值评价权从原来职能部门转移到重量级团队，是新瓶装旧酒，是没有什么意义的。
IPD变革背后是一种管理理念的升级，是一种组织行为模式的切换。
重量级团队是跨部门团队，是公司各专业职能部门共同参与的“混成旅”，会对业务成功带来显而易见的价值。
原先产品开发只是开发部门的事情，很多产品开发出来后，要么不对市场和客户的胃口，没有卖点；要么难以制造，制造费用高，产能难提升。
采用跨部门的重量级团队后，产品的差异化竞争力、产品的可制造性、可服务性等都会在早期就考虑得很充分，产品就更可能一次成功。
这是重量级团队给产品力带来的价值。
重量级团队更大的价值是对公司运行效率的提升。
采用重量级团队运行后，研发、制造、销售协同运作。这种协同，体现在两个方面。
第一个方面是产品本身：销售不再是公司做什么，我就卖什么，而是我根据市场和竞争情况，对公司提出产品开发的需求，引导公司开发更满足市场需求、更具有竞争力的产品。
制造也不再是等产品样机做出来后才做制造导入，而是在产品开发初期就提出可制造性需求，参与需求的分解和验证，确保产品的可制造性，提高制造效率和质量，降低制造费用。
第二个方面是商业协同：销售会在产品开发早期就启动营销资料包准备、品牌营销、销售赋能、渠道拓展等工作，产品一旦就绪，就能快速推向市场。
制造也是如此，会提前规划产能，会提前驱动采购进行物料准备，产品一旦就绪，就可垂直上量。
这就是重量级团队运作带给公司的价值。
信息来源：乔诺商学院
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