编者按：
欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。企业的奖金机制最能体现一家公司对人性的理解、对欲望的激发，也最能体现这家公司的管理水平。
那么，如何去设置奖金包？分给每个人的比例如何确定？每年如何去调整薪酬策略？
......
这些都是每个公司都会遇到的基本问题，都关系到每个员工的基本利益，这些都是管理者需要慎重考虑的问题。本文由曾小军老师（乔诺咨询中心总经理、资深人力资源专家）给我们指导如何分奖金才能激发团队的长期奋斗。
Q1: 奖金包从公司分到体系，比例是固定的，这个固定比例指的是跟往年相比保持一样的比例？这个固定比例是如何得出来的？
曾老师：原则上这个比例是参考上一年，或前三年各个体系的实际比例，因为前三年我们都分过奖金，肯定有一个实际的比例。如果审视前三年比例，包括体系之间的人均奖金，发现这个比例其实本身没有太大的问题，下一年就可以考虑沿用上一年的比例。
但如果你发现前面几年，因为人员结构的变化，体系之间的人均奖金已经出现了一定问题。比如销售人员人均奖金太高了，那么未来就需要把销售的人均奖金逐步往下调一部分。通过调奖金的比例，其实无形当中就是调整了销售的人均奖金跟其他体系人均奖金之间的比例关系。
总结一下，首先是看前三年的比例，看前三年的占比和前三年体系之间的人均奖金。然后再看未来三年，因为未来三年每个体系有人员的规划，我们把人员规划放上去之后，再看看未来三年各体系之间在同样的占比的情况下，它的人均奖金是不是符合公司的预期，如果跟公司的预期不一致，就调高或调低，调整的方法就是调高和调低体系奖金占比。
Q2:如果目标完成遇到较大变动的时候或者客观因素导致的变动情况，奖金包该如何制定呢？
曾老师：1. 华为的奖金包跟目标是没有关联的。如果奖金与目标强关联，可能就会导致对目标的PK和博弈。所以在华为，奖金包跟目标之间是没有关联的，它只跟你的实际完成的绝对值有关系，与实际达成的绝对值形成线性的关系。
2. 如果业绩增长率非常高，这时候一般会制定一个阈值，也就说有个封顶机制。反过来如果确实是因为特殊的情况导致完成得非常糟糕，奖金非常低，我们也会有一些对应的削峰填谷的政策。华为的奖金包以算为主，但是背后还有一些评议和调节的机制，就是为了解决因为客观的因素导致大家的奖金波动非常大这样的特殊情况。
Q3:薪酬体系需要哪些体系或机制来支撑？调整薪酬策略过程中要注意哪些方面，与现有薪酬体系对比，是渐进还是？
曾老师：薪酬的战略，前面是人力资源战略，而人力资源战略的前面其实是业务的战略。所以其实一个公司如果要调整薪酬体系的话，首先是要把业务战略和人力资源战略都思考清楚，这是其一。
其二，在薪酬政策调整过程当中，需要注意几个问题：
1、一定要注重顶层设计。每一个企业都有一些自己行业的特点，也有所处发展阶段的特征。顶层设计很重要，因为通过顶层设计，可以结合公司的战略，结合公司的业务特点，来设计符合自己公司属性的激励方案。
2、一定要重视理念。激励机制它不是一个冰冷的工具，而是一套充满思想的机制，所以在做我们的激励机制之前，一定要把我们的激励理念搞清楚。而激励的理念其实本身就是老板的分配原则，就是你们老板的分配的原则和理念是什么，他就决定了你们公司的激励理念，所以一定要跟核心的高管/老板去探讨清楚，公司的分配导向是什么，分配的理念是什么？
3、一定要重视沟通。不能我们把激励方案做完了之后，最后才去跟业务部门或者跟员工去沟通，而是应该在设计方案的过程当中就要跟员工去沟通，在设计的过程当中大家就达成了共识，这样子的话这个方案实际在推行的时候，就能达到预想的效果。如果一个方案做成之后，不沟通不宣贯，最后员工根本不理解这个方案，自然也不会发生变化。
4、一定要重视继承。每一个公司过去都有它原有的激励机制，我们是比较反对直接颠覆原来的方案，完全从一个极端到另外一个极端。我们一般建议要适当的做一些继承，确保新老方案之间能够比较好的一个过渡，避免有大的冲突和矛盾。
所以激励机制最核心要注意以上这几个方面，第一是重视设计，第二是重视理念，第三是重视沟通，第四是要做好继承。
Q4:各体系的人均奖金，基本上是差不多的吗？
曾老师：首先解释一下，人均奖金指的同职级的人均奖金，并不是总奖金包除以人数。比如说在华为的职级，一般员工从13级到26级，每一个级别都有一个人均奖金。
华为里面人均奖金差异还是比较大的。肯定是向作战部门倾斜，销售体系和研发体系的人均奖金肯定比较高，其次可能是供应链，再其次可能是机关，所以它是会形成一个奖金分配的坡度差异。那这个坡度到底是多少？在华为的历史过程当中也是不断地在做调整。
至于倾斜的力度，可以考虑历史，考虑历史坡度到底是多少，其实是根据每个企业自己的历史情况和你们内部的价值创造的贡献去设计。如果差距过大，有可能带来的一个问题就是内部撕裂组织，比如说平台的部门就不支持销售；而太小又可能不利于导向于作战、导向于一线。
所以这个坡度到底是多少，取决于你们高层去做讨论。华为每年在高管会上都会讨论这个事情，而且也争的比较厉害，因为大家都希望自己体系的奖金高。所以这个没有太多的参考性，每个公司结合自己的实际情况，结合历史的情况，然后来决定。
Q5:高管的奖金包跟自己所属的体系，还是职能平台？任总呢？
曾老师：如果这个“高管”指的是体系的负责人，VP之类，会分管多个部门，像这些分管多个部门的VP，他的奖金包不在他所分管的部门里面的。那是在哪里呢？他是在公司层面，也就是公司层面的总包。公司的总包在往下分的时候，除了分到各个体系之外，会留一个公司高管的高管奖金包，也叫高管火车头奖金包。
如果“高管”指的是部门的一把手，原则上来说部门一把手的奖金应该是来源于部门，跟你部门的员工应该是利出一孔的对不对？所以应该是先有部门的总奖金包，在部门总奖金包确定之后，我们单独给部门一把手有一个火车头奖金方案。然后基于火车头奖金方案，从这个包里把部门一把手的个人奖金切走，剩余的部分就由部门的一把手和AT团队去分配给他下面的人，这是大致的逻辑。
任总肯定也是有奖金的，他的奖金就是来自于我刚才讲的公司总奖金包。公司总奖金包在往下分到各体系的时候，首先会有一个高管奖金包。任总的奖金就在高管奖金包里面。
Q6:部门主管的奖金也就是火车头奖金，占部门总奖金包的比例，有限制吗？
曾老师：火车头奖金占部门总奖金包的比例，华为里面是没有去限制的。华为里面为什么不去设置占比，其实原因也很简单。因为在华为里面设置部门奖金包的部门，一般它的组织规模都会比较大。以华为一个代表处为例，它是一个奖金包的单位，最少应该也在150个人以上，哪怕火车头的奖金比较大，但其实占比也是比较小的。所以在华为因为它的组织规模比较大，就不需要去特别就设置火车头奖金的占比。
当然如果有一些企业里面，设置奖金包的奖金单元是比较小的，这时候就可能要适当的考虑一下。甚至可能会出现部门负责人一个人分了大头，如果是这样子的话，就要重新考虑一下你的奖金包的设计的方法。甚至像有些我辅导的企业，我就会把部门负责人的火车头奖金跟部门的员工的奖金包之间做一定的分离，避免出现火车头切掉了组织奖金包的绝大部分这种情况，这样子的话员工的感受就不好，所以我们干脆就把它做分离，所以还是要看具体的情况。
Q7:针对产品开发的项目奖，如何设置各项目组成员的奖金比例较为合理？
曾老师：首先大家要理解，华为的整体的奖金是以组织奖金包的方式，以年终奖的形式分给研发的人员，项目奖作为一种即时激励，并不是主菜，只是一个配菜。所以产品开发的项目奖，在总奖金包里的占比并不高，通常在华为里面的占比大概是控制在30%以内。
第二个关于产品开发的项目奖分到组员，主要是考虑几个维度：
1. 是这个人本身在项目里面的角色；
2. 考虑你在项目里面的表现；
3. 考虑你在项目里面投入的时间，华为的研发会对于每一个成员统计他投入的时间。
所以基于以上这三个维度来把产品开发的项目奖分给项目组里面的成员。
Q8:组织奖金包的生成，公司只关联收入利润回款，那么组织KPI的影响如何反映？
曾老师：首先第一点就像上面说的，华为的奖金包是用财务指标来生成的，通常就是收入、利润、回款，或者是收入、利润、运营资产效率，一般是这样的直接财务指标来生成，直接从你创造的价值里面来分享价值。通常来说跟组织绩效之间是不关联的，尤其是作战部门，能够直接生成奖金的这些部门，它跟组织绩效不做关联。组织绩效的用途，在华为里面更多是跟部门一把手的个人绩效相关联。
另外一个就是针对职能部门，因为职能部门它是支持作战，所以他的奖金是采用分享制，也就是公司按一定比例切分到职能的体系，然后在职能体系内部分配。比如要分给财经、人力资源、流程IT、战略规划这些部门的时候，我们就会考虑一定的组织绩效。组织绩效好的部门，分配奖金的时候，人均奖金可能略高一点，组织绩效不好的人均奖金就略低一点。
所以总结一下，组织绩效在作战部门，也就是可以直接生成奖金的部门，组织绩效通常跟奖金是不做关联的；但是在职能部门不直接生成奖金的部门，奖金在分享的时候，就会考虑这个部门的组织绩效，通过组织绩效适度的拉开一定的差距。
Q9:E/R,E/CGP基准是怎样确定的？
曾老师：通常我们是从两个维度来考虑。
第一个维度是看历史值，把前三年的历史值作为基线，在历史的基础上，要求逐年改进。
第二个维度一般我们会看标杆，比如看内部的标杆，或者看外部行业的标杆。有了内外部标杆之后，我们会确定未来通过几年的时间，如何逐步做到标杆的水平？比如之前我帮一个服装公司做方案的时候，当时他们的E/R值是12%，但它的行业标杆值是10%。我们就会确定需要通过三年的时间，做到行业标杆水平。
作者：曾小军（乔诺咨询中心总经理、资深人力资源专家）；来源：乔诺之声(ID：geonol)
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