一分规划，九分执行。战略执行是组织实现其目标的关键步骤之一。没有有效的战略执行，即使是最好的战略也无法实现。许多企业辛辛苦苦讨论出了一份很好的战略，结果执行起来后完全傻眼了——

各部门KPI都完成了，战略却不达预期，大打折扣；

没有明确的任务责任人，部门相互“踢皮球”，拉通极难；

分析了竞争对手半天，结果别人并没按照洞察的预判出牌；

......

为什么部门的行动，和公司的方向会出现这么奇怪的偏差？

其实很多时候，市场竞争对手的变化可能跟想象中不完全一样，企业除了要有制定好战略的能力，也要有让战略落地的能力。

在第三次DSTE训战营中，我们对企业战略落地的各种难题，并就任务落地、能力落地、资源落地及活力落地进行了深度讲解。

问题根因：战略执行的三大障碍

行胜于知，知因行而胜。一般来说，企业经营一旦遇到困难后，老板首先会觉得员工的能力和执行力不够，但其实这往往属于我们的战略执行问题，而不完全是人的问题。

我们通常以为我们的战略已经被执行了，但并没有落实到各个部门的工作当中，这个时候大家就会觉得，战略规划也只是一张规划的纸，也就是我们常说的“枪声一响，战略作废一半”。

为什么会出现这种情况呢？

原因在于，战略的执行往往存在三大障碍：认知沟通障碍、资源匹配障碍与绩效管理障碍。

 一、认知沟通障碍

很多企业在宣讲战略的时候，其实底下的员工并不理解，甚至有的企业做完战略之后，连战略宣讲都没有，草草出台一份激动人心的员工信敷衍了事，真正的战略就只有高管的团队或者少数的核心骨干知道，美其名曰“保密”。

这就导致很多员工根本不知道自己企业的战略是什么，当老板询问日常工作是不是在为战略服务，大家都是一头雾水。

 二、资源匹配障碍

巧妇难为无米之炊。一些企业在开战略规划会时如火如荼，也讨论出了未来增长点，但真正开始执行的时候，要人没人，要钱没钱，资源根本没到位。

为什么会出现这种情况呢？

我们之前说过，企业的持续增长主要来源于三大业务：核心业务、成长业务与新兴业务，很多公司的大量资源就是板结在核心业务上。

所以当有企业问：在我的新业务上，怎么用10个人打败100个人？现实的答案就是：不可能。

 三、绩效管理障碍

部门按照KPI开展工作肯定是没错的，可关键的问题在于，部门的KPI到底有没有真正支撑到公司的战略。

一方面，战略任务主体的责任人并不清晰。

举个例子，一家公司目标是降本10%，提升产品竞争力。大家为了能快速看见成果，改善的都是不重要的产品，而那些占比量大、市场竞争激烈的关键产品，降本任务艰巨，几乎没有部门去推进。这就造成了，各部门KPI完成得很好，却没有达到公司真正的战略目的。

另一方面，部门的目标并没有承接战略。

比如，一家企业制定战略目标是强化市场营销，提升品牌知名度。但对于市场部/品牌部来说，他们的KPI目标和去年几乎一样，所以提升品牌知名度并不是其关键指标，因此就不会去重点策划，也不会有具体的目标。

专家观点：四个落地，让战略从虚到实

战略共识并不等于战略落地。本次训战，专家老师指出，企业需要四个落地，让战略变为现实。

 一、任务落地

打开BLM模型，我们可以看到，战略的规划和执行是分隔在两边的，而中间的桥梁叫战略解码。缺乏这关键一步，就没办法识别出正确的事情，执行的对象不明晰，执行的效果就不能保证，我们的投资效率就无法得到保障。

实际上，很多战略解码工作陷入套路化，并未分解出支撑战略达成的关键性任务，反而更多的是日常工作。

真正的研讨，是需要所有的业务部门主管参与，甚至与一些核心专家共创，通过头脑风暴，大家在战略执行涉及的每个方向上，列出有哪几项关键工作必须要做？有哪些事情不做，战略是根本无法落地的？

这个研讨过程，也就是战略解码的过程。

将解码讨论出来的结论，形成关键任务。真正的关键任务需要满足以下三点：

1、为支持战略目标达成，组织所必须重点实施和管理的工作；

2、要支持业务设计，尤其是支持价值主张和战略意图的实现；

3、该任务如不实施或实施失败，可能会导致战略损失或战略失败。

企业一定要把这些关键任务识别出来，并纳入管理与监督之中，这是战略执行的前提。

 二、能力落地

企业战略所需的能力怎么落地？三个要素需要考虑：业务流程、组织阵型、关键岗位及人才。

1）业务流程

流程是业务的最佳实践，企业管理要通过流程把能力建设在组织上，通过业务管理和变革，优化流程，让业务永远符合客户变化的要求。在流程的设计上，并不是所有的流程都要自己摸索，可以借鉴行业中的标杆企业，结合自身企业实际状况拿来使用。

2）组织阵型

企业的组织阵型有很多种，比如常见的职能型、项目型、矩阵型等，每种阵型各有优劣，没有绝对正确的选择。我们的原则是，组织要匹配流程，实现能力承载和提升，角色要完整和协同。

3）关键岗位及人才

人才布局的关键在干部，企业需要做好干部继任计划，根据战略选拔当期干部，从“有什么人，打什么仗”转变为“打什么仗，用什么人”。

 三、资源落地

为什么看清了方向，新机会还是抓不住？老生常谈的问题，背后是资源不到位的残忍现实。

企业在进攻新业务的时候，需要思考的不是用10个人打败100个人，而是用100个人打赢10个人，即创造我方优势的竞争环境，集中兵力歼敌，如此作战，方能胜利。

如何才能做到？这就需要我们有一张清晰的业务组合地图，不断把我们的资源盘活，明确清晰的管理重点和指标，再集中投入战场。

对于成熟的核心业务，管理重点是要求其不断提升效率，不断贡献利润和现金流；

对于成长业务，重点在于格局的突破和核心竞争力提升，资源需要压强投入；

而对于新兴业务，更多的是验证可行性，控制边界最重要。

 四、活力落地

华为有一句话叫：方向大致正确，组织充满活力。

一支必胜的团队，关键就在于它的主动性，可以随着战略任务的改变和更迭，永远充满干劲，力出一孔。但是队伍的活力来源于哪里？——队伍所干的事情能不能得到正确的评价和激励。

老板舍得分钱，和懂得如何分钱是两个不同的概念。

举一个简单的例子，两个业务负责人，一个负责成熟的核心业务，一个负责成长业务，去洗“盐碱地”。如果只用规模和利润去作为两个人的考核标准，就没有人愿意去做不成熟的业务了，企业也会失去成长业务的增长和市场份额。

企业家心声：三次训战，看到进步的力量

在第三次训战和辅导后，训战营进程已经过半，企业家们深感自己与团队正在发生正向的变化。

爱图仕刘总：DSTE训战营已经到了第三期了，对于DSTE这一套课程，我觉得是最匹配和适配当前爱图仕的现状，我们整个团队有很多的收获和价值。

首先，整个课程的说服力是很强的，讲的也都是身边很接地气的案例，又是我们一些热门企业的案例，信服度很高，只有信服度高，大家才会从内心深处去认同，认同才有执行，我觉得这是一个很重要的因素。

第二，我们在整个的教学过程当中，大家的思想一直在不断松土。在实战演练的时候，“拍砖”别人，别人也“拍砖”我们，我觉得这个互动互评的方式很好，大家心里面那股不服输的劲儿被激发了，回去之后也有一些积极转身的意识。

第三，以前我觉得战略是挺务虚的一个事情，但是通过训战营，通过乔诺的专家老师指导后，我觉得整个DSTE流程框架是很严谨的。我觉得战略不空，一点都不空，而且是不可或缺的，这是我对我自己最大的一个观念改变。

锦泓VGRASS王总：我们以前也学习过BLM模型，但实际执行起来没有一些方法落地，中间还会有偏差，反而给我们业务带来了一些困难。

但我们团队通过这三次训战营的学习，真正感受到“训+战”的结合是真正能学到可以落地的方法，大家觉得讨论和做出的东西也是有用的，对DSTE从战略到执行的认识也上了一个台阶。

我深刻地理解到，经营是一门科学。企业整个业务的规划和设计，它的逻辑是非常严谨的，做规划它不能只是“拍脑袋”。这是第一个我觉得体会很深的地方。

在这三个阶段中，越往后对整个DSTE流程的理解就会更加深刻，包括前面理解不清晰的地方在后面会让自己刷新认知，跑通这个工具，能感觉到战略是真的会落地。我们回到公司内部后，仍需要把每一次演练产出的作业和规划进行完善。

超图软件宋总：参加完三次的训战和辅导，我觉得最大的一个变化就是大家对战略规划更重视了，而且现在开始主动地卷起来了。在每一次的训战中，专家老师都会讲很多的例子，把方法论讲得清楚且接地气，大家真的是觉得，训战中学到的东西是对我们的业务有帮助的。

我们来参加训战营，首要的目的是掌握一套实操性的工具和模板，让大家知道按照这个模板做就可以出结果，我们要把它变成现实；而且，乔诺的专家老师除了对方法论的深刻理解，还具有非常强的实操能力和实战能力。

其实我们的业务真的是很复杂的，有时候我们自己处理起来也是很头疼。但专家老师能够跨行业来给我们指导，而且在绝大多数的时候都很正确，我觉得这是专家老师的真实力，真正有强大的实战能力，这也是乔诺训战营不一样的地方。

永艺股份张总：本次训战营已经是第三次，各位兄台团队的点评给我触动很大，一个是ToC的毛利率问题；另一个就是协同问题，防止降本的时候部门各自为政，我们听从了这些意见，回去执行起来效果会更好。

我们团队每一次的训战工作都做得很认真，而且时间也花了很多，这一点是训战营给大家带来的凝聚力的改变。同时，也让我们的认知天花板再一次打开了，因此，我认为我们总体的战略目标还是过于保守偏低了。

我希望团队通过本次训战学习后，意图雄心更大一点，而且我也会按照大家的雄心壮志去配备资源。有时候，快速行动可能是抓住机会最好的方法。

专家老师这一次是比较系统性地给我们再捋了一遍方法论，我觉得这是一次巨大的收获。我们需要花更多的心思，希望能够最终呈现我们理想中的战略格局。

战略并不能自然落地，就像老板脑海里的蓝图，不能一键复制到所有员工身上。

道阻且长，如果您的企业也出现过战略执行难以落地的情况，不妨分析一下，企业是否正在跨越着战略的四大鸿沟。做好战略解码，正确的排兵布阵点将，坚决的执行下，企业一定能走上必胜的道路。

来源：乔诺之声；观点/ 吴筝  乔诺战略管理资深专家，原跨国公司某产品线战略与业务发展部部长；主笔/ Criss

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