优秀不是终点，仅仅是通向卓越的起点。在这条道路上不断前进的动力，唯有“不满意感知”！汉捷咨询从近几年的管理实践来看，差距分析最好有三个梯次：自己和自己比；自己和行业领先者比；自己和标杆企业比。
自己和自己比
自己和自己比的是实现计划的执行力，通常包括业绩差距、机会差距、能力差距三大类。
业绩差距：
实际的经营成果和计划目标之间的差距，这是企业最熟悉的可视化的差距分析方法。绝大多数的企业最关注的是营业收入、利润、净资产这三个指标，常常用来观测企业发展情况以及评价管理层的业绩绩效。
明眼人会发现，上图表中的观察指标，并不是一上来就看收入、利润、资产，而是将重点放在前六个指标上。稍微有点财务经验的人员都清楚，对于利润和净资产指标，人为可调整的弹性空间实在是太大了，但营业收入（代表已获得的收入）、材料费用（可计算出企业毛利判断产品附加价值）、库存（变现能力）、订单（企业现在及未来的市场状况）、应收款（资金管理能力）、现金流（企业支付能力）这六个相对刚性的数字，由于它们之间有非常缜密的内部逻辑，很难对某一个数字做假而不在另一个数字上露出破绽。只要控制好这六个关键数字，并不断识别差距有的放矢改进，企业健康发展是有保障的。
机会差距：
机会差距是指企业未来（比如两到三年之后）绩效目标值与当前经营结果之间的差距。
企业发展不可能单单依靠老产品、老客户、老市场，需要与时俱进开发新产品，拓展新市场和新客户。在这种情况下，仅仅依靠原有业务模式的自然增长是不可能达到目的，企业必须寻找新的业务设计。
这类涉及新产品、新客户、新市场、新的经营模式等“新机会”的业务设计，不少企业比较缺失，需要一把手高度关注。汉捷咨询建议企业由一个专职部门，例如战略市场部来统筹机会差距的管理工作。这项工作的结论，常常影响最高领导层下一步的决策和举措。
能力差距：
志大才疏是个人悲哀，有心无力是企业悲戚。很多企业长不大做不强，或者死掉了，并不是看不到机会或者不努力，而是能力欠缺。尤其是高科技企业的稳步发展，不仅需要核心技术，还需要强大的市场营销能力和对人才的有效管理。能力是立身之本。
所谓“企业能力”，通常包括战略选择、业务模式、组织管理、业务流程、管理程序等等。但凡“能力”二字，都没有捷径可言。
一个孩子六七岁送进小学到能拥有一技之长作为立身之本，至少需要十年以上培养。企业的技术研发能力、市场营拓能力、供应链整合能力、人才锻造能力，更需要一代又一代积累和创新。这里面除了时间的积累和沉淀，很重要的是要提高认知。
自己和行业领先者比
差距分析的第二个层次，是本企业与行业领先企业的对比分析。这类对比，主要目的避免企业陷入“狂妄自大”境地。一些企业看到自己今年的销售收入增长了10%，利润比过往也有了明显进步，就盲目乐观起来，殊不知龙头企业的销售收入增长了40%。
在与行业领先者进行对比时，通常采用“效率性指标”，比如某产品市场占有率、人均销售收入、客户满意度、新产品平均开发周期、存货周转天数等等。
由于竞争对手的产品与我们所在企业的产品高度相似，因此将目光放在“效率”对比上，更便于企业站在行业角度，清醒地看到企业当下取得的良好业绩，到底是大风刮来的，还是自己的实力。
只有看清本质不被表象迷惑，从容面对：该敏锐抓住风口时，一定要顺势而为。让好风凭借力，送我上轻云；遇到市场整体大环境不佳要过苦日子时，沉下心来“练内功”，“咬得了菜根，咽得下黄连”。
只要一直紧紧对标行业内最优秀的头部企业，保持对行业周期的敏感性，就不会被外部剧烈变化的环境所蒙蔽双眼，具备通时合变的能力，在行业周期变化中活成真正的“人间清醒”，即不狂妄自大，也不妄自菲薄。
自己和标杆企业比
与“标杆企业”对比，是差距分析的第三个阶段。华为的研发能力提升，恰恰是历经这个阶段的磨练，站到了全球的第一梯队。
1998年华为启动IPD项目，五年过去了，这套东西是否真正帮助华为提升了组织的整体研发实力？华为急需知道答案。2003年IBM咨询团队对华为的研发体系进行了一次全面体检，使用的工具叫TPM（Transformation Progress Metrics变革过程度量）。
IBM顾问告诉华为，你们得了1.9分，美国一流的科技公司通常在3.5分以上，而满分是5分。
这个分数让华为很多人特不爽，我们努力了几年才这么一点点分数吗？随后IBM顾问讲解这个分数是怎么得来的，为什么这么低，原因是什么，让华为上上下下即汗颜又心悦诚服，任老板立即拍板郑重订下了三年之内TPM要向3.5分努力的总目标，管理部门进一步拆解到各业务单元每季度的阶段性目标。
从2005到2008年的三年间，华为的营收从83亿美元到233亿美元，增长了三倍，且海外业绩占比高达75%。这种质的飞跃，正是TPM从1.9分逐渐提升到3.6分，华为将“产品经营能力”这块短板补了起来，成功跻身全球第一梯队。从1998年引入IPD咨询项目，到2008年大放异彩，华为的产品和研发能力建造之路，走了整整十年。在这个过程中，那些最重要的能力，是一点点补起来的：完善IPD业务框架；完善了重量级跨部门团队；建立了技术体系和产品路标规划流程；与质量管理体系融合，建立流程的分层管理模型； 建立了基于组合的投资模型；建立了SP/BP的经营计划体系。
差距分析模板
以上汉捷咨询简要介绍了差距分析的三重境界，下面介绍一个模板，可将这三重境界放在一起来进行差距管理。
绝大多数企业对KPI体系比较熟悉。KPI在“差距分析”时所带来的价值，更类似于车辆的“仪表盘”，可以对企业整体经营状况是否属于“健康良性”进行监测。
汉捷咨询认为KPI指标一定不能多，选择的标准是“重要和精准”。我们来看各类机动装置，比如汽车，事关驾乘人员的安全，如此重要也就三个表盘，显示五到六个数据，包括车速里程表、转速表、机油压力表、水温表、燃油表、充电表等。指标太多太杂，不仅让驾驶人员分心，也不利于出现异常时快速定位和排查问题。
企业经营过程，一直遵循“吃着碗里的，守着锅里的，望着田里的”这三步曲，要以今天收割到的粮食去滋养未来的种子和幼苗。
KPI指标只能告诉我们今天的收成如何，但无法预告明天和未来。而机会差距分析，恰恰让管理层看到明天的机会和光明，是来自于今天的所思所为：大力引进那些掌握新技术的人才，投资于新技术的研究、新产品的开发、新市场的开拓、新流程建设等等，企业才有未来。机会差距的分析，意义和价值就在于此。高明的管理，是为了顺应未来，让那些不好的事情和可能损失在未来均不要发生。
标杆差距管理，是能力提升最好的方法。这里所说的标杆，通常不限于本行业，而是全球最佳企业。
关于差距分析数据收集
汉捷咨询认为企业在进行差距分析时，普遍反映方法论并不难，难的是不知道竞争对手和行业标杆的数据，即参照物数据的获取很困难。对于这个难题，的确没有特别容易简单的办法。这世上只要涉及“能力”二字，都没有速成和简单易学，否则成功不就是轻而易举的了吗？
数据的获得，企业除了要有专职专员持续收集和分析，更需要向第三方机构购买以及与咨询公司合作。只要企业认为这事值得，在自己认准的地方“花钱、花时间、花心血”，日积月累的功效，回头一看，已远远甩掉绝大多数不以为然的企业。
国学大师王国维有个非常著名的人生三重境：一重境，昨夜西风凋碧树，独上高楼望尽天涯路；二重境，衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。三重境，众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。放在差距分析和能力提升，如此贴切！
来源：汉捷咨询
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