在我们拜访企业时，经常会听到如下经营之痛：
增收不增利，规模增长但盈利不增长；
当前疫情环境，增长遇到瓶颈，机会不明，如何挖掘新机会点与增长点；
存货居高不下，资金都被困在了存货中；
高坏账风险，客户回款越来越难，现金流越来越吃紧；

……

为什么会出现上述经营现象呢？

我们的结论是，企业缺乏相应的管理，经营过程没有管理好。

经营分析的常见问题

拿存货与坏账的问题来说，一种情况是，企业的经营分析没有暴露出存货与坏账的问题，企业不知道有问题；另一种则是，虽然暴露出了相关问题，但企业不知道该如何解决问题，问题依然存在。

经营分析本应该是通过管理过程，拿到结果，完成目标，落地战略的重要抓手和工具。而很多企业，却没有用好经营分析这个抓手和工具，导致诸多问题的产生——

问题一：经营结果很不好，但背后的问题却未被暴露出来，或者分析浮于表面，找不到业务根因和有效的改进措施，问题得不到解决；

问题二：月月分析都一样，每次都是那几个熟悉的问题在老生常谈，但也找不到改进的办法，挨骂的人不想听了，骂的人也不想骂了；

问题三：全年要么不做预测，要么想做预测却不知道如何做预测，团队只能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里；

问题四：经营分析会的定位错误，会议无决策、无结论，难以跟进闭环；会议是会议，执行是执行，会前怎么样、会后继续怎么样，会议与执行两张皮。

为什么会出现这些问题呢？我们总结出三大原因——

首先，管理团队对经营分析的认知不正确：要面子、“捂盖子”，不敢暴露问题，担心伤了面子和士气，破坏了团队和谐；

其次，缺乏经营分析的方法和能力：不知道如何识别并暴露问题，更不知道如何分析并解决问题；

最后，缺乏科学的经营会议的流程与机制：会议的组织与开展都很随意，没有制度，会议效果难以保障。

管好过程，拿到结果，落地战略

如何通过经营分析管过程，拿结果，从而落地战略呢？

结合一批在跨国集团打过胜仗的将军们总结出来的实战经验，以及数百家企业的真实辅导案例，我们提出“四有”公式：有节奏、有方法、有流程、有机制，即：正确的分析节奏+解决问题的分析方法+科学的会议流程+闭环的机制保障。

 一、正确的分析节奏

经营分析主题，不是从年头到年尾都千篇一律的，要根据经营状况确定分析节奏，让举措更有效。

以我们辅导过的一家智能制造企业为例，分享3个关键节点：

4月份（预测、上半年冲刺准备、策略）；

7月份（预测、年度经营策略调整）；

10月份（下半年冲刺策划及目标）。

4月份重视预测，可以对年度和半年度的经营情况，进行预测和差距分析，根据差距及时审视经营举措，把问题消灭在萌芽之中，把风险在第一阶段规避，做出调整动作，如果等到下半年就迟了。

7月份进行半年度的业绩达成回顾，对上半年的经营情况进行评价，并且展开年度及Q3滚动预测，制定年度目标达成的改进计划。对于明确无法达成年度目标的经营单元，进行弹性缩减投入，如果Q3有改观，则弹性授予，可再增加。

10月份基于最新的滚动预测，展开年度冲刺准备，这时候可以做一些快赢的措施，围绕着当年可以落地的举措，比如产品/区域的调整，策划安排一些工作组设定冲刺计划。

每个月有每个月的经营节奏与分析节奏，这里就不一一列举了。

 二、解决问题的分析方法

很多企业都不清楚经营分析真正要分析什么，月月都只分析收入、成本、利润，千篇一律。哪怕企业的库存呆滞已经越来越严重，现金流越来越吃紧，坏账越来越多，导致企业已失去造血能力，都浑然不知。

实际上，在经营分析报告中，可以分为《经营分析主报告》和《业务专题报告》，通过好的分析方法，可以让《经营分析主报告》充分暴露问题和风险，让《业务专题报告》切实解决主报告暴露出来的问题。

主报告如何暴露问题和风险呢？

我们推出“经营6要素”指标，即：“机会-增长-投入-效率-回报-风险”，围绕这经营6要素建立指标体系，让问题无处可藏。

通过经营6要素可以打开指标：订单/订货、收入、毛利（率）、成本（率）、利润（率）、回款、现金流与DSO，存货与ITO、人效等，以及对应的过程性指标。

就像我们每年去医院体检一样，企业每月也要例行体检经营6要素的指标体系，而不仅仅只是关注收入、成本和利润。只有这样，才能充分识别、并暴露出经营问题与风险，让经营报告会说话。

主报告暴露问题，业务专题报告如何解决问题呢？

以应收账款为例，主报告通过对“效率与风险”这两个要素的经营指标进行分析，识别出回款与应收账款存在问题，比如回款率太低、坏账过多、现金流吃紧等。那么，对应的业务专题报告，就要分析和解决回款与应收账款的问题。

首先，找到根因。

比如，究竟是企业的交付出了问题，客户不满意不回款？还是客户的信用状况出了问题，客户无钱支付？还是客户就是耍赖不支付？或者这个交易一开始就没有做到“优生优育”，在谈判时，早在合同条款上就出了问题……

找到根因后，制定解决方案。

解决方案的思路是“短期快速止血，长期根治问题”。

短期内，先迅速组织相关部门，成立联合项目组收回款项，及时止血，避免企业耗损太多；中长期内，建立应收账款管理体系，保障交易“优生优育”。

从合同款项、客户信用管理机制、内部运营管理机制、管理责任界定等各方面着手，建立回款与应收账款管理体系，保障回款与现金流，保障企业运行的血液。

 三、科学的会议流程

科学的会议流程能提升会议决策质量、落实解决问题，同时让跨部门有充分的沟通平台，加强资源协同。

科学的会议流程有三大要求：会前必策划，会中必解决，会后必闭环。基于这三大要求，我们总结出：会前三准备、会中四聚焦和会后出两文。   

会前三准备：准备开会的议题、准备会议通知和准备沟通主报告要暴露的问题。这里要跟大家提醒一点，会前沟通材料非常重要。比如，如果没有会前沟通，当CFO在汇报主报告时，业务部门就会不认可财务暴露的问题，反而认为财务没有提前告知，在会议上“打黑枪”。

会中四聚焦：聚焦问题，聚焦目标，聚焦责任，聚焦机会。聚焦的目的，是为了更好地解决问题，并且是会前私下沟通不能解决的问题。

会后出两文：一文是正式的会议纪要，一文是问题跟踪表。这“两文”要把会中的结论以正式的形式发布，并且进行跟进，保障会议的闭环。

 四、闭环的机制保障

要想在思想上和态度上重视经营结果，就必须要有机制的保障。如果经营结果好坏都一个样，大家就不会重视经营结果。

所以，经营结果好坏要进行KPI考核，考核结果有奖惩、有激励。经营与激励闭环起来，大家才会重视经营结果，管好经营过程。

针对如何通过经营分析管好经营过程，拿到结果，从而落地战略，乔诺联合一批跨国企业经营实战专家和前高管，通过调研100多个企业，十几个行业的经营痛点，以及跨国企业先进的管理实践，总结出一套课程：《落地战略的抓手：经营分析的18个关键方法》。

该套课程18节课，内容除了经营分析会议流程与运作机制、经营分析报告内容外，也有解决企业主要经营问题的实战经验，从机会、增长、投入、盈利、效率与风险管理（存货、应收账款、人效）等要素，深入全面挖掘企业经营问题并切实解决这些问题，助力改善企业的经营结果，落地企业战略。

本课程的内容将于近期更新上线，敬请关注！

来源：乔诺之声；作者：冯冯，乔诺财经管理资深专家，原跨国公司财经部长、“全面预算变革”及经营分析“一报一会”等项目推进人