如今，越来越多的企业开始重视“战略管理”，以寻求长期有效增长。但是，经常有企业家很困惑，为什么战略管理的动作我们都做了，其效果却很难达到预期？似乎“战略管理”实在是太虚了，并没有给企业带来什么变化。
那么，看似“务虚”的战略，管理难点究竟是什么？又应该由谁来管、如何管，才能真正实现其价值？
难点一：战略要突破企业原有的业务和能力边界
目前，大部分企业还在用延长线思维来思考和管理战略。所谓“延长线思维”，是用昨天的思考方式，去推演明天会怎样，是用一直以来沿用的习惯做法，去决定明天要怎么做。
我们似乎总是习惯在擅长的领域、用熟悉的方式去思考和行动，导致战略思考时也是“带着枷锁在跳舞”。
我们曾遇到过一家做智能硬件ODM的企业，这家企业在2年前做战略规划时，大家共识得出，战略目标是要摆脱低利润的困境，从代工生产转向自有品牌运作。但两年过去了，新品牌建设的事情还是停在原地。
原来，他们从战略规划解码出来的所有关键任务，都是原有的加工业务如何做得更好、设备和工艺如何改进、成本如何做得更低、不良率如何做得更低......其中，并没有任何与新品牌建设相关的任务与责任人。
延长线的思维注定了延长线的行为，而行为决定了结果。
与上述企业相反，2010年，某标杆公司定下战略目标，要走智能终端自有品牌之路。
于是，果断砍掉所有的贴牌产品，专门成立单独的BG负责智能终端业务。同时，大力招揽终端研发人才，并在营销策划、渠道布局等方面，全面匹配发展自有品牌。
最终其自有品牌的智能手机销量，从2010年的300万台增长到2019年的2.4亿台，实现了9年增长80倍的奇迹。
战略往往要企业突破原有的业务边界和能力边界，而这两个边界的突破，都是会进入不熟悉、没有安全感的领域。
人们通常更愿意用熟悉的方式、做熟悉的事情，自然就难以做出好的战略规划，也难以实现战略规划的目标。
难点二：战略是全公司的行为，而非少数人的行为
1、战略管理跨度大，涉及公司各个层面的每个业务单元
我们常说的战略转身，就像一个人转身一样，只是身子转，腿不转，照样是转不过来的。
战略需要产生新的思想，里面会包含许多独立的思考、相互的碰撞以及最终的选择和决策。这个过程中，会涉及到公司各个层面的多个业务单元。
所以公司的每个业务部门，都需要深刻地理解战略、参与战略，从而决定了战略管理的跨度大、协调多、沟通复杂。
2、大部分企业卷积不起来，做的只是 “少部分人的战略”
现实中，很多企业在战略上难以卷积，就是因为只做了“少部分人的战略”。
其中最典型的场景，就是战略管理变成只是老板一个人的行为。
诚然，企业一把手的高瞻远瞩和战略追求会让战略拥有灵魂。但只有老板做战略，行不行呢？
首先，能把公司带到今天，老板一定是在业界里非常了解业务，在公司内部也肯定是站在山顶上的人。但是，老板也有他的局限——
一方面，老板多年不在一线，客户的很多痛点，竞争一线的很多信息，他都不是最清楚的。这就导致老板做的战略，在具体的策略方面不那么接地气，方案往往很难被执行。另一方面，“借来的火，点亮不了自己的心灵”。制定战略的过程中，中基层员工没有参与，往往对老板定的战略无法理解，导致执行的时候，出现很大的偏差。
战略的规划过程比结果更加重要。
虽然没有绝对完美的规划，但一个得到了充分共识的规划方案，将焕发出巨大的组织凝聚力。
3、看似 “全员” 都参与了战略，但还是没有共识
还有一种情况，除了老板和高管外，很多的业务负责人也卷入到规划当中，他们对自身责任也有着清晰的认识，但一到实际工作中，却难以推动。
举个例子，有个做智能设备的公司，老板说，“我们已经学习了BLM的战略方法论，大家对战略的商业逻辑都了解得很清楚了，所以这次战略我不做，由各个事业部自己的负责人牵头完成。”
因此，某事业部的总经理觉得压力很大，老板把事交给他，他现在要去指方向，但是没有思路，需要跟大家去碰撞。
他想知道研发布局，就得去找研发部老大；他想知道客户群体，就得去找销售部老大……但别人也有自己的事，事业部总经理没有老板的面子，很难把各部门卷积起来，最终还是自己带着一帮人在家里拍方案。
无非是从老板拍，变成了事业部总经理拍。好不容易发现了机会，结果研发说现在没资源，资源都投在其他的项目里；制造说现在生产线不能停，新产品也没有成本优势……
最后想来想去，还是走在了原来的老路上。
职能部门也很难受，老板做战略的时候，老板自己说了算，顶多有问题想不清楚了，陪老板开个会，给老板鼓鼓掌，就结束了。
现在变成了职能部门要跟各个事业部开会，讨论各式各样的问题，但问题又都是“无关”的，自己的声音要么小，要么不被重视，最后本职工作也没时间做。
我们会发现，其实并不是把所有人“凑”在一起制定战略，就能保障有效参与。
难点三：缺乏流程和组织保障，走着走着忘了为何出发
有的企业制定战略非常认真，公司全员参与，进行共识。老板也十分重视，关键节点参与，好不容易规划出了“突破原有业务和能力边界”的战略目标和路径。但最终，这样的战略还是没能落地实现，又是为何？
战略是3-5年的，在这个过程中，很多企业的战略，“走着走着就忘记了为什么而出发”，最终迷失了方向。
战略管理一个常见的难点，就是过程无法跟踪执行，导致最终战略无法落地。
企业如果没有相应的流程和组织去管理战略，也就意味着，没有相应的监控机制和责任人，定期地审视战略目标的达成情况，战略自然就无法落地执行。
战略规划做得再好，没有落地执行，最终也只是一纸空谈。
因此，必须要通过合适的战略管理流程和组织、有效的监控机制，来保障战略的落地执行，使战略管理形成闭环，从而发挥其真正的价值。
三个维度，把虚无缥缈的战略管起来
1、由 “运营思维” 转变为 “战略思维”
战略管理的过程中，要避免按照“运营思维”做战略，不能按照惯有的延长线思维去考虑。而一定要基于“战略思维”，从外部视角进行洞察，发现新的机会。
同时，战略解码一定要解码出突破原有业务和边界的关键任务，这样才能使突破边界变成实实在在的动作，而不只是挂在嘴边的口号。
一个典型的“战略思维”案例，就是阿里云的诞生。
2009年，阿里由王坚带队负责攻克“云”技术。那时国内“云”市场几乎还是一片空白。甚至到2012年，阿里多次投入仍然不见成效，导致内部质疑的声音也愈发强烈，阿里云内部疯传要被裁撤。
但马云坚定地认为，这是未来空间最大的市场之一，必须抢先进入，他公开表态：“我每年给阿里云投10个亿，投个十年，做不出来再说。”于是，在马云战略定力的支持下，阿里云活了下来，到现在，阿里云营收已超过千亿。
“战略思维”是站在未来看现在。企业必须先看到，未来哪条赛道最可能成功，进入后，再思考如何在其中占据一席之地。
2、战略管理的共识：从意图驱动到可落地执行
做战略不仅是老板的责任，也不仅仅是个别业务单元高管的责任，而应该卷积公司所有部门，进行自上而下的共识。
一个公司，只要是经营单元，无论是事业群、产品线、区域，还是一个独立的产业，都应该有自己的战略。
中长期战略规划应自上而下分解，体现战略意图和目标驱动，强调定位和追求。因此，需要上一级先做，下一级再进行承接和论证——
首先，应由公司层面先启动；然后由各个事业群（BG）承接并制定自己的战略；再由各个产品线（BU）或地区部承接；最后，各个子产业逐一承接。
需要注意的是，在做BP（年度经营计划）&预算时，要自下而上做卷积。
从子产业线业务，到各产品线（BU），到事业群（BG），再到公司层面，体现出机会驱动和层层互锁，确保准确和可落地。
3、通过DSTE流程，建立组织与监控机制保障战略落地
DSTE是一套统一的战略管理框架和流程，其最大的价值，在于规定了战略开发、战略落地和战略监控管理的逻辑和步骤。
通过DSTE流程的运行，能够高效地动员起来进行战略管理，真正达到我们的战略目标。
其中，有几个关键动作保障战略的落地执行——
首先，每年要进行战略健康度审视。半年一次地对战略执行进行审视，以保障企业的战略整体是健康的，确保企业战略执行的大方向没有偏离；
其次，DSTE流程通过每个月召开月度经营分析会来审视目标，分析目标的执行情况，已经出现的差距与造成差距的根本原因，从而确保分解到每个月的战略目标能够落地；
最后，长期的关键任务，会通过定期召开ST会议进行监管，以确保在3-5年的战略规划周期里，企业不会走着走着就迷失了方向。
通过以上的监控机制，实现战略管理的闭环，最终保障战略的落地与执行，让战略真正被“管起来”。
来源：乔诺之声；作者：吴筝，乔诺战略首席专家，13年知名跨国公司工作经验，历任子公司战略规划部部长，产品线战略与业务发展部部长
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