年底了，又到了制定明年战略的时候。

战略的本质是什么，如何做战略取舍，如何落地，这篇文章我们来聊聊。

战略的本质，是取舍

任正非说，仅仅靠加班、降薪和裁员，就能解决的危机，不是真正的危机，方向错了，所有的努力都没用。
因为方向错了，才是企业面临的真正的生死危机。但方向，往往不是确定的，或者唯一的。
站在十字路口，到底该往哪走，选择人烟稀少的路，还是人潮汹涌的路。
明年有100件要做的事情，到底选择做哪些事情，不做哪些事情。
进攻的时候，是选择集中力量，攻打山头，还是兵分几路，全面包围。
这些都需要做选择。战略的本质，其实就是做取舍，定方向。比如，下围棋。围棋追求的是全局的胜利，所以真正的围棋高手，都有战略思维。
为了全局的胜利，每个阶段都要去分析局面，判断形势，不断调整战术，做出最优选择。
比如，华为。在创业初期，为了能够在高手林立的市场中存活下来，华为选择了聚焦战略。从代理到自主研发小程控交换机，受众都是小企业和农村市场。到了成长期，慢慢有实力了。意味着又站在了一个新的十字路口，又到了做选择的时候。
这个阶段，华为提出了打造一流企业的战略愿景，开始实施渐进式的国际化战略。
比如，先进入俄罗斯、亚非拉等发展中国家，等到资本，技术相对成熟后，再进入欧美等发达国家。
进入成熟期的华为，在国际化战略方面效果很明显。2012年，华为成为全球第一通讯设备供应商和第三大智能手机厂商。为了打破高通对手机CPU的垄断，华为开始自主研发手机芯片。2017年，华为确立了云战略和数字化战略，致力于为用户带来更好的产品体验。商业世界复杂多变，每一个阶段都面临复杂的选择。

需要我们用战略的确定性，来应对外部世界的不确定性，尽量保证方向大致正确。

如何取舍？

既然战略的本质，是取舍。那到底怎么做出取舍呢？

选A还是选B，走大道，还是抄小道。取舍，往往是最难的。

比如，对战的时候，进攻的方式，取决于对地形的判断，对敌我双方力量、武器装备的充分了解。

同样，对企业来说，定战略，做选择，都是从全局考虑，实现全局目标。

所以，一个好的战略，一定是了解市场和业务的基础上，结合多种因素制定的。

比如，对趋势的判断。马上要到年底了，明年的战略怎么做呢，就得结合当下的趋势去判断。

比如，这几年的市场环境有哪些变化，整体趋势是什么，这些都是影响战略的关键因素。

那最近几年，商业世界有哪些趋势变化呢？

比如，整体增长趋势放缓，如果说过去是乘电梯，现在可能就变成爬楼梯了。

在过去的几十年，整个经济都快速增长，只要你赶上了电梯，不管你在电梯里做什么，电梯都能向上。

但在未来，甚至很长一段时间，可能没有电梯给你坐了，只能靠你自己去爬楼梯。

这时候，就真正到了考验你基本功的时候，考验你体力和耐力的时候。

比如，“人口红利”让位于“管理红利”，从粗放式管理到精细化管理。

企业之间的竞争，从过去产品层面的竞争、营销层面的竞争，慢慢转向经营层面的竞争。

所以过去粗放式管理的那一套行不通了，只有那些真正有战略眼光，有坚定的愿景信念，有清晰发展规划的企业才能持续增长。

很多企业面临的问题可能组织熵增腐化、优秀阻碍卓越，环境变了，等等。

遇到这些问题和挑战的时候，就要重新调整自己，扔掉旧的，不适用的装备，努力改变思维，学习新的工具方法，用更适合当下发展的眼光看问题。

战略的意义，就是用一套机制帮助企业更早看清未来，根据企业现在和未来的发展，学习新的能力。

如何落地？

做了战略取舍，定了大致方向，最重要的是落地和执行。

怎么把虚无缥缈的战略管起来？

需要注意三个维度。

 一、转变思维

要由运营思维转变为战略思维。

运营思维，只关注具体的执行，是一种线性思维。

而战略思维，更关注整体和全局，跳出事情本身，从外部视角洞察，发现问题和机会。

比如，我们以前在文章中提到过的阿里云诞生的案例，就是一个典型的“战略思维”案例。

2009年，阿里由王坚带队负责攻克“云”技术。

那时国内“云”市场几乎还是一片空白。甚至到2012年，阿里多次投入仍然不见成效，导致内部质疑的声音也愈发强烈，阿里云内部疯传要被裁撤。

但马云坚定地认为，这是未来空间最大的市场之一，必须抢先进入，他公开表态：“我每年给阿里云投10个亿，投个十年，做不出来再说。”于是，在马云战略定力的支持下，阿里云活了下来，到现在，阿里云营收已超过千亿。

所以，“战略思维”，就是站在未来看现在。

企业必须先看到，未来哪条赛道最可能成功，进入后，再思考如何在其中占据一席之地。

 二、达成共识

战略管理的共识：从意图驱动到可落地执行。

做战略不只是老板和高管的责任，应该让所有部门自上而下达成共识。

一个公司，只要是经营单元，无论是事业群、产品线、区域，还是一个独立的产业，都应该有自己的战略。

中长期战略规划应自上而下分解，体现战略意图和目标驱动，强调定位和追求。

因此，需要上一级先做，下一级再去承接。

公司层先有一个战略，比如，明年要启动某某业务。

然后，各个事业群承接并制定自己的战略，在这个新业务上，各个事业群需要做些什么。

再由各个产品线来承接，做什么，怎么做。

最后，各个子产业逐一承接。

当然，战略是手段，做战略的目的还是为了企业增长。

当制定了战略，完成了自上而下的分解，就需要做计划。

比如，年度经营计划。这时候，就需要自下而上。

从子产业线业务，到各产品线，到事业群，再到公司层面，确保准确和可落地。

 三、建立落地流程

转变思维，达成共识。

这意味着你清楚了该做什么，以及为什么做。具体怎么做呢？

就需要有一套流程来确保落地。比如，DSTE流程。

这是一套统一的战略管理框架和流程。它最大的价值，就是规定了战略开发、战略落地和战略监控管理的逻辑和步骤。

通过DSTE流程的运行，能够高效地动员起来进行战略管理，真正达到我们的战略目标。

其中有几个关键动作，可以保障战略更好地落地。

首先，每年要进行战略健康度审视。

简单来说，就是看看战略是不是健康，整体有没有出现偏差，方向是不是大致正确。

其次，每个月开一次月度经营分析会，来审视目标。

分析目标的执行情况，看看目标在执行过程中有没有出现偏差，如果有偏差，那是什么原因造成的，确保每个月的目标能够落地。

最后，长期的关键任务，通过定期召开ST会议来监管，确保在3-5年的战略规划周期里，企业不会走着走着就迷失了方向。

通过这些监控机制，实现战略管理的闭环，最终保障战略的落地与执行，让战略真正被“管起来”。

来源/ 乔诺咨询；撰稿/ Lisa