企业在发展中，需要不断寻求业务增长，开拓新市场。

根据安索夫矩阵，市场开拓无非是想清楚，你是要针对老客户，还是新客户，你要销售老产品，还是新产品。

很多时候成熟的产品在新市场已经没有竞争力了，这时候就需要开发新产品，通过把新产品卖给新客户，撬开新市场。

特别是高端市场，需要更有创新性、更有竞争力的产品和解决方案去撕开一条口子。

但对绝大部分企业来说，把新产品卖给新客户意味着风险，因为新客户没有建立信任，新产品没有经过市场验证。

但是，在华为的发展中，很多大客户都是靠新产品才拿下的，通过把新产品卖给新客户、进入新赛道，不断做大增量市场，实现了从1到N的突破。

那么，华为是怎么做到把新产品卖给新客户的呢？

本文导读：

1、一般新产品很难卖给新客户，华为是如何通过把新产品卖给新客户，拿下大客户的？

2、为什么创造出新产品的是华为，而不是竞争对手？

3、从华为的案例中得到什么启示？

01、如何把新产品卖给新客户？

前面我们提到根据安索夫矩阵，市场开拓无非是想清楚，你是要针对老客户，还是新客户，你要销售老产品，还是新产品。

安索夫矩阵分为四个象限，分别为市场渗透，市场开发，产品延伸，多元经营。

市场渗透，就是以一个强有力的产品，进入和巩固一个市场，也就是把成熟的产品，卖给成熟的客户。

市场开发，顾名思义，就是为现有的成熟产品开发一些新市场，把成熟的产品卖给有需求的新客户。

产品延伸呢？就是为成熟的市场，开发有力的新产品，也就是把新产品卖给老客户。因为老客户的需求在不断变化，总有新的需求需要被满足。

最后是多元经营，就是开发新产品，进入新市场，把新产品卖给新客户。

今天我们要探讨的，就是最后一个，如何把新产品卖给新客户？

从安索夫矩阵的角度来看，要优先把新产品卖给老客户。

通常情况下，新产品并不鼓励卖给新客户，因为成功率不高。

大多数时候企业把新产品卖给新客户，是从内部视角出发，并没有做充分的市场和客户洞察，不清楚客户的真正痛点是什么。

虽然安索夫矩阵很有价值，但因为提出较早，没有考虑垂直整合和生态竞合，以及新技术革命带来的马太效应。

其实新产品也可以通过合适的方式卖给新客户。

在华为的发展中，很多大客户其实都是靠新产品才攻下的，通过把新产品卖给新客户，进入了新赛道，做大了增量市场，实现了从1到100，甚至到1000的突破。

那么，华为是怎么把新产品卖给新客户的呢？

02、创造新产品，拿下大客户

我们来看一个华为进入欧洲市场，攻克大客户的案例。（以下内容，第一人称为专家视角）

沃达丰，是欧洲最大的移动通讯网络公司之一，是华为从2003年就开始筹划的大客户。

一直到2006年，派去突破沃达丰的人员换了一波又一波，还是没有找到突破口。

在这之前，被派去突破大客户的团队，几乎做了一切能做的工作。比如，试图通过超低商务，甚至送设备的方式，和客户建立信任。

但依旧颗粒无收。为什么？

因为没有从客户战略和痛点的角度去考虑问题。更多是考虑我有什么产品，我怎么去卖，我怎么做客户关系。

结果就是，将近4年时间，什么都没卖出去，客户见了销售就绕道走，因为他觉得你不能给他带来任何价值，你来了之后只是多了一个产品而已，而且还是没有竞争力的产品，没有比别人更好，反而带来了更多供应商管理成本。

最终我们是从哪突破的呢？

从整个市场前端的洞察来突破，找到客户真正关心的问题，找到客户的超级痛点。

当时大概用了半年多的时间，去沃达丰的各个站点，各个地方，去走访，去观察，去发掘他们站点有什么问题，他们业务上有什么问题。

深入到客户的各种场景之后发现，客户真正关心的，是整个产品全生命周期的成本。

真正打开客户的投资结构后发现，客户购买设备的成本不是最大的，核心投入其实在安装、运营和维护等后期成本上。

原来都是2G，3G的技术，现在要把4G加上去，甚至未来还有5G，给运营商造成了非常重的网络负担，原有的整个铁塔要加重，甚至还要新建。

什么意思呢？

假设客户现在可能有辆自行车，他需要自行车的停车位和维护费用，过几年，换成电动车了，又需要电动车的场地和维护费用，等出来小汽车了，需要小汽车的场地和维护费用。

如果只造一辆车，根据需要去升级功能，就只需要一辆车的维护费用，就能大大减少运维成本。

对华为来说，这是真正的机会点和突破口，因为这是客户的超级痛点。

只要为这个超级痛点提供解决方案，就一定能打动客户。

所以，我们就从解决方案的创新入手，帮客户去解决后期安装、运营和维护的成本问题。

当时我们就在思考，是不是有一款新的产品形态和解决方案，能够把 2G、3G、4G功能集成在一个产品中，帮客户解决运维成本高的问题。

明确了客户痛点后，把需求对接给了研发，最终帮客户规划了一款新产品SingleRan 。

相当于通过创新的解决方案，客户只需要买一台设备，后期通过软件升级，就能实现相应的需求，就不需要买新的设备，重新安装了。

最终成功拿下沃达丰3亿欧元的项目，SingleRan这款产品也成功地打入了欧洲的高端市场，从而带动了全球的市场，贡献了千亿美金的收入。华为也因此拿下了很多大客户订单，营收大幅增长。

在突破大客户的过程中，我们也摸索出了一套MTL（从市场到线索）的流程，能够看准方向，发现痛点，更主动、准确地寻找和开拓新赛道，而不是进入一个新赛道后，找不到方向，只能蒙着头打。

03、为什么偏偏是华为？

有人会好奇，当时沃达丰和友商已经建立了稳定的合作，为什么做这件事的，不是竞争对手，偏偏是华为呢？

我们开始讲过安索夫矩阵，如果没有巨大的冲击和增长需求，大家还是更愿意选择前三个象限，要么产品成熟，要么客户关系成熟。

当时友商就属于是把老产品卖给老客户，因为已经和客户建立了稳定的合作，也带来了稳定的收益。

属于是既得利益者，坐地收租挺好的，为什么要干一件花那么大力气的事呢？

可能没那么重视客户洞察，没有花大力气，去创造一个可能存在风险的新产品。

就像历史上那些被推翻的朝代，之前都是既得利益者，因为能坐享其成，所以不思进取，不会去革自己的命。

但是华为不一样，光脚不怕穿鞋的，因为老产品已经同质化了，没有差异化竞争优势，不能为客户创造巨大价值。

所以我们当时是着急进入这个市场的，会想尽一切办法，去做客户洞察，去撕开一道口子，去发现客户还没被满足的超级痛点，去提供定制化的解决方案，我们真的是跑了半年多的时间，德国各个城市的大街小巷，我们几乎都去过。

当然，还有最重要的一点是，友商就算发现了，也不一定能快速拉动研发设计出来，可能没有快速响应的机制和流程。

但我们有从市场到研发的快速响应流程，以及联合创新的机制，能够保证来自一线的需求非常及时、准确地反馈给研发。

04、有什么启示？

这个案例对于开拓新市场有什么启示？新产品到底应该怎么卖给新客户？

总结了三点：

 一、一个超级痛点。

要开拓新市场，拿下新客户，首先要知道客户真正的需求是什么，一定要抓住一个超级痛点。

新产品研发成本是很大的，一定是想做上市即上量的产品，做爆品。

如果你解决的是不痛不痒的痛点，解决一个小问题，很难赢得增量市场的竞争，很难带来后续持续的增长。

所以就需要做前期的洞察，市场洞察，客户洞察，竞争对手洞察，华为的做法是，建立MTL流程，也就是从市场到线索的流程。进行市场洞察和细分、去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等。

通过这样一套流程，看清赛道，看清市场和客户，找到超级痛点。

 二、一个无法拒绝的价值呈现。

基于超级痛点，提供一个无法拒绝的价值呈现。比如，沃达丰这个案例，给客户呈现的价值是，如果你选择我，我能帮你在未来，每年能够带来3-10亿欧元的维护费用的节省。

所以无法拒绝的价值呈现，意味着客户不选择你，他一定会损失，一定会后悔，是有数据作为支撑的，所以不得不选择你。

 三、一个集成解决方案。

所有的东西最终都要落地，那怎么落地，就要提供解决方案，集成解决方案。

你选了我，我不是帮你解决某一个点，或某一个阶段的问题，是持续为你提供端到端的价值。而对企业自身来说，因为产品黏性足够强，未来可以继续把其他产品带进来，客户想抛弃，也抛弃不了。

来源：乔诺之声；观点：乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔：Lisa

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