为什么要构建销售系统？

我们常说，销售能力厉害有三个层次，第一个层次是人很厉害，也就是有优秀的销售员可以打单创造业绩；第二个层次就是团队厉害，销售队伍有战斗力，整体实力强；再往上走就是公司厉害，整个销售体系强，是靠系统拿单，而不仅仅只是依赖于某个厉害的人。

其实我们会发现绝大多数企业的销售还是停留在人的层面，最常见的现象就是公司里面老板就是最大的销售；或者业绩创造就靠几个优秀的精英销售，一旦销售离职，最大的大客户也被带走了；新招来的销售人员又难以迅速上手，人员青黄不接，导致公司的增长陷入瓶颈。

像早期的华为也面临过这个问题，最开始也是靠人，靠优秀的销售，但是就会发现这样非常的不稳定，优秀的销售会很容易出去单干。于是华为就开始研究销售系统该如何去建，然后经历了非常多年的迭代形成如今这样一个体系。就像我们会说华为的销售很强，但很少提到华为的某个销售的人很厉害。

但是我们也知道华为的体量也决定着其背后的管理体系是十分庞大复杂的，而对于大部分企业来说，需要一个相对来说更简单更容易实现的系统，通过提炼以后，我们形成了上图所示的赢单系统，模型中红色的部分，是构建一个销售体系最小的一部分，企业在发展阶段，核心围绕着这5个模块去做，当企业做大了，也还可以逐步去把外圈的东西全部做完善。但是最核心的还是其中客户定义、销售流程、客户关系、销售激励、团队管理 五个模块。

销售的起点——客户定义

1、对准同一个“城墙口”冲锋

华为有一张非常经典的图片，就是瓦格尼亚人在刚果中捕鱼的照片，并且文字说道，“不在非战略机会点上消耗竞争力量”。

对于企业来说，资源是有限的，优质的资源要投入到最优质的客户身上。而不是做业务时，销售被牵着鼻子走，什么都做，什么客户都要维护，在这样资源有限的情况下，优质客户得不到服务，公司利润一定不会可观的。

所以第一步一定是要知道我们的客户是谁，而定义客户就是帮助企业去找到自己的客户，清晰我们的客户方向，找到那个可以集中所有火力去重点进攻的城墙口，这样才能实现突破。

2、客户从何而来？

那么客户从何而来呢？客户是从战略而来的。我们清楚了未来的战略，才能知道我们需要把握哪些市场机会，这时候才可以识别出我们的客户。

所以第一步一定是定好我们的战略，我们的控制点，才能清楚我们的目标在哪，才能进一步定义我们的客户是谁，然后分解销售目标，制定要采取的策略。

这就像爬珠峰一样，我们的目标在哪里，要去到哪里，当前又处于什么样的位置，在这中间，要登顶我们的目标，又需要怎样的实现路径，这就好比登珠峰的北坡和南坡，不同的路难度不一样，过程不一样，装备也不一样。

这也就说明了我们一定要看清楚未来我们要去哪里当前在哪里，然后再根据这个差距和路径，才能看我们要建设什么样的能力，做什么样的流程，匹配什么样的资源。

3、如何找到客户？

刚也提到了客户是从战略而来，那么我们要找到我们的战略机会点，我们的目标市场、目标客户之前必须要做的一步就是进行市场洞察，前瞻性地理解市场上将要发生什么，确定市场机会。

在进行定义客户时，首先就要看宏观。这就包括了看政治、看经济、看社会、看技术，也就是经常说的PEST分析法。

整个大的宏观环境经济环境政治环境通常对企业造成的影响是巨大的，尤其当下错综复杂的国际关系中，更是牵一发动全身。整个宏观环境充满了不确定性。

但这种影响是我们无法改变的，只能做一件事就是去适应这个变化，去建立自己的抗风险能力来更好地应对变化。但是事物总是相对的，有时环境、政策、法规等趋势的变化又会带来大量的机会，如何抓住机会，也是企业都需要重点思考的。

第二个就是看行业，看行业的变迁，近些年来其实发生了许多行业的巨变，一个行业的兴起有可能消灭掉很多行业，而同时新的行业空间，行业洗牌又会带来很多机会。

看行业时很重要的一点就是还要看这个行业规模够不够大，看够不够养活我们。最典型的就是汽车燃油车的行业，全球汽车市场规模接近2万亿美元，但是如果新进去一个厂家，试想还能很好的生存吗？已然是很难了，因为这个行业在下滑，下滑就意味着已经内卷很严重，竞争非常激烈了，留给新进入企业的空间并不多。

还有就是要看这个行业值不值得我们去做。就像芯片行业其实有很多陷阱，高端产品需求太少了，即使靠一个中国市场也很难撑得起来，所以选择投资时一定要慎重。

第三就是看客户，看客户有哪些问题，客户的行为、客户的消费习惯有哪些？客户在发生着哪些变化？领先一步的产品，往往都是对客户的发现与洞察所带来的。

第四我们还要看看竞争对手，看我们竞争对手在干嘛？由竞争对手导致出许多问题的案例比比皆是。同时也可以看看竞争对手的弱点在哪里，那里也有可能就是我们的下一个机会。

最终还有一点就是看自己。看看我们自己有哪些能力，哪些资源，优劣势在哪里，尤其是说当我们要做一个新业务，开拓一个新客户时，要审视下自己能不能匹配的了。

评估市场时，一定需要看市场规模是否足够大，是不是成长的；同时我们的能力是不是足够，有没有核心技术，有没有核心资源，我们能获取多大的市场份额；在财务方面，毛利是不是足够高，是否有同质化竞争，要不要打价格战等等方面。

总之，我们需要看清楚外部的环境，想清楚到底要去到哪里，我们的战略是什么，然后分析我们的客户是谁，重点客户是谁，将重点市场区域划分出来，把客户分层分级，拆解市场指标。然后把所有炮火对准一个点，集中优势力量。

4、够不到的市场是毒药

我们为什么要选择目标市场？或者说为什么要放弃一部分市场？其实也是因为企业的资源有限，资源调配要合理，同时销售策略的制定要与目标市场相匹配，并且可以将产品和服务标准化，持续提升销售覆盖速度和效率，地域相邻可以节约销售见客户的时间，行业相同可以打造行业解决方案并快速复制成功案例。

总之还是要记住，够不到的市场是毒药，清晰的定义客户才能决定销售模式如何设计，而客户不同，销售的组织结构、考核、激励、团队管理方式都会完全不同。

来源：佳讲talks；作者：小石头

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