我们经常会接到各种各样的推销电话，推销保险的、推销健身卡的，五花八门。

这些电话，都带着赤裸裸的销售意图，一上来就推销产品。

接到这样的电话，大部分人的第一反应是直接挂掉，按掉挂断按钮，只需要2秒，干脆利落，不给对方任何啰嗦的机会。

为什么？

因为你知道他们的目的只有一个，在完全没有信任基础的时候，就想说服你，把产品卖出去，完全不顾你到底需要什么。

类似的方法如果用在大客户上，几乎一定会失败。

大客户的业务决策难度更大，决策流程更复杂，决策时间更长。更需要通过定制化的解决方案，建立信任，而不是简单粗暴的推销模式。

01、什么是解决方案？

先讲个故事。香港有个卖鞋的公司叫Dr. Kong，你去他们门店买鞋，销售员不是直接给你推销鞋子，而是先帮你测试平足的情况。

现在的小孩很多都有平足的问题，小孩测完平足情况后，就可以在门店选择各式各样的鞋子。

下次再去买，还可以在电脑上跟踪平足的改进路程。因为小孩子的脚变化很快，就会持续购买，用户黏性就会越来越强。

所以，解决方案是什么？

就是客户有一个问题，我看看能不能帮他解决，如果不能解决，我能不能拉动其他资源来解决，如果还是不能，还有什么办法能解决，不断想办法，不断拉通资源。

对于大客户来说，你需要站在客户的角度，从客户的收益去评估，他有什么资源，他未来几年的战略是什么，遇到的问题和痛点是什么，你怎么去帮他解决问题。

最终通过帮助客户解决问题，获得商业成功。

比如，华为公司在服务一家电力公司的时候，识别出这个大客户的痛点是，巡检困难。

要帮客户解决这个问题，就需要设计出一套更便捷，性价比更高的巡检方案。

比如，运营商在周围覆盖5G基站，然后把5G的芯片嵌到无人机里，通过无人机来巡检。

但问题是，华为有5G技术，但不生产无人机，怎么办？

从推销的角度来看，我的产品是5G，那我就想方设法说服你，把5G卖给你，至于对你有没有用，你怎么用那是你的事情。

但解决方案关注的是，客户的痛点是什么，怎么帮客户解决这个问题。

在这个案例中，客户的痛点是巡检困难，华为洞察到了这个需求，针对需求设计了一套解决方案。这个方案可能包含5G，还有无人机，或者其他产品。

如果公司不生产无人机，就去找无人机生产商。直到，帮客户解决巡检难的问题。

所以解决方案，就是Outside-In，用客户视角往内部看，核心是以客户为中心。

而推销，是Inside-Out，内部视角往外看，其实是一种以卖方为主的销售行为。用技巧和方法，通过沟通、说服、诱导等等手段，让客户接受你的服务或者产品。

最终的目的是把产品卖出去，把钱拿回来，至于客户是不是真的需要，买回去之后有没有用，那就不关我的事了。

看起来好像生意做成了，但这种方式更多是一次性买卖，如果客户的问题没得到解决，大概率会失去信任，不会产生复购。

02、解决方案的前提：找到客户痛点

来看一个案例。（以下第一人称为专家视角）

2019年，华为在国外某地的业务，因为经营不善，亏损了几千万。当时，华为总部每个月都会收到来自客户的投诉信。

业务越不赚钱，业务人员就越着急，越着急，就越想把东西卖出去，越想把东西卖出去，就越没有耐心去经营大客户。

就想有什么办法能说服客户买东西，挽回一点损失。比如，想把数字化转型的产品卖给客户，去拜访的时候，客户说，我根本就不需要你这个东西，你怎么知道我需要的。

其实是没有找到当时客户的痛点，不知道客户最关心什么，没有系统性地梳理过客户的问题是什么。

因为太想把东西卖出去了，一上来就说我的产品好，然后找很多理由证明确实好，比如，我有最佳实践，我在其他客户那里成功过。但客户需要的不是证明你的产品好，而是你能不能帮他解决问题。

相当于进入了一个恶性循环，想靠卖东西把亏损填补上，但因为没有和客户建立信任，没有真正帮客户解决问题。所以去推销东西，人家根本就不信任你，也不见你。

从本质上来说，其实已经失去了“以客户为中心”的原则。

要扭转这种局面，首先要解决的是客户信任问题，扭转思维，从卖产品到帮客户解决问题。

先解决CEO最关心的问题，解决了这个问题，基本就解决了信任的问题。

我过去之后，就想办法识别客户遇到的问题是什么？CEO最关心的问题是什么？拉着财经一起分析，后来我们发现，客户当时的收入停滞增长了，这是CEO真正关心的问题。

但为什么不增长了？是什么原因导致的？哪里没做好？是市场侧，还是网络侧没做好？是营销的问题，渠道的问题，还是网络质量的问题？

客户内部开会的时候，CEO让高管找原因，结果CTO、CMO都说自己做了1234567件事，都觉得不是自己的问题。市场说，我该做的营销活动都做了，网络侧也说该做的都做了。

但是，市场做活动有没有对症下药，不知道。

那怎么找到收入不增长背后的问题？

在我帮他们研究的过程中，发现有一个核心的问题：跨域O/S数据没有拉通，没有统一衡量标准。什么意思呢，就是他们没有一套数据治理的标准，来衡量到底是网络没建好，还是营销没做好，还是产品没做好。

这就好比，我知道自己生病了，我也真实地感受到疼痛了，但就是不知道到底哪出问题了，因为没有能够检查出病因的仪器。

华为最后做了件什么事？帮客户从0到1造了一台“机器”，检查到底生了什么“病”。

03、解决方案的核心：赢得客户信任

郭士纳在推动IBM从一个IT产品公司转型商业模式，走向解决方案公司的时候，用一个特别通俗的例子解释过IBM在解决方案这条路上走得多彻底。

他说，“如果客户需要马桶，那IBM也卖。”

IBM本身当然不生产马桶，它只能去采购马桶厂商的服务。

也就是说，真正以客户为中心的解决方案，就是完全满足客户的需要，即使你没有这款产品，也要想办法采购或生产。

所以，我们当时就是帮客户重新设计生产了一台“机器”，去帮他检查到底哪出了问题。

但客户一开始并没有对我们抱什么期望，不相信我们能帮他解决问题。

而且，当时公司也没有能帮客户检查“病因”的产品。但这个问题必须解决，如果不解决，接下来的合作就没法进行，项目亏损还要持续。

怎么办？想办法协调和拉通资源，“从0到1”为客户量身定制一款产品，帮客户解决当下最痛的问题。

当时也遇到了很多困难，比如要说动公司投资。

因为当时那边的业务已经亏损了几千万，但要开发这款产品至少要投资100多万。还不确定开发出来之后，到底能给公司带来多少利润？未来能不能持续合作？

而且这个事情我们以前没做过，从0到1开发新产品，也意味着要承担很大的风险，万一产品开发出来后，成了孤品怎么办？

看起来一切都是未知，有非常多的不确定性。

但是也有一些是确定的。这是公司的S级客户，现在客户真的遇到问题了，我们也发现了痛点，而我们现在做的事情，是真的在帮客户解决问题。

后来，我就去推动研发和商业架构师，就跟他说现在有这么个事儿，这是我们内部共识的大客户，需要给他们设计一款什么样的产品。

这样客户就能做定性的分析，比如，通过大数据平台实时观测到某个城市某个区域显示异常，说明这一块没做好，赶紧去做。

在这个产品的研发过程中，我们也请客户参与进来，大概8个月后，这款产品终于投入使用了，后来的两年时间，经过反复调试优化，达到了比较好的检测效果。

通过这款产品，真正帮客户解决了如何识别“病症”的问题，找到问题出在哪里，再对症下药，最终带动客户年收入实现双位数增长，超过行业平均增长水平3倍，CEO在接受采访的时候，高度评价了和华为的这次合作。

这次合作之后，也带动了无线、数通、波分等其他更多产品的持续合作，而我们当时为客户量身定制的这款“产品”，现在已经在全球范围内推广，也为公司创造了更多利润。

在这之前这个客户群已经亏损了4000多万，客户根本就不愿接电话，不接受拜访。

3年后，扭亏为盈，净利润达到了3000多万，也和客户建立了长期的信任关系。

其实从本质上说，只要把信任的问题解决了，后来的合作就水到渠成了。后来和这个客户谈报价，谈商务，都很快。因为已经建立了信任，知道你真的能帮他解决问题。

这其实就是解决方案的魅力，通过帮客户解决问题，获得商业的成功，实现多方共赢。

和华为同时期成立的企业，在后来的发展中或多或少遇到了困境，但华为的销售收入一直在增长——
2014年销售收入2882亿元；
2015年增长37%，达3950亿元；
2016年增长32%，达5216亿元；
2017增长16%，达6036亿元；
2018年在2017年的基础上，又增长21%，达7000亿以上。

华为史诗般的销售增长，很重要的一点，就是不断提升大客户合作的过程，也是不断帮大客户解决一个又一个复杂问题的过程。

04、大客户，需要匹配定化解决方案

我们说和大客户的合作，是持久战，是消耗战，是堑壕战。

对大客户来说，因为涉及到的项目决策难度更大，决策流程更复杂，决策时间更长，也意味着你需要花更长的时间去找到对方的痛点，发现真正的问题，然后帮客户解决问题。

换句话来说，大客户一般都有着复杂的需求，用推销的模式大概率是会被挂电话的。

因此，对于大客户需要匹配相对应的解决方案，帮助客户更好地解决痛点，而不仅仅是卖一个产品或者服务。

而在产品向解决方案转型的过程中，如果没有解决方案专家，不了解客户的痛点，也不知道怎么把客户痛点变成方案，就没法支撑转型的落地。

华为在从产品向解决方案转型的过程中，一个典型的做法是，挖业内的专家，和SR（解决方案销售）形成绑定。针对客户遇到的痛点问题，快速梳理出合适的解决方案。

从单产品到多产品，从原来的行业扩展到一个新的行业，从产品销售到解决方案销售，其中关键能力的培养，需要找到行业明白人，借助他们的经验，去发现客户痛点，帮客户解决问题。

最终通过帮客户解决问题，通过实战，通过打胜仗，一步步成长为行业明白人。了解更多解决方案相关内容，欢迎点击左下角原文链接预留信息。

来源：乔诺之声；观点/ 乔诺咨询To B产品线营销专家团；主笔/ Lisa

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