作者：曾小军，来源：乔诺之声

编者按：

在企业的创业早期，由于品牌和平台力量较弱，公司业绩需要依赖个人努力，个人提成制是对个人的价值肯定。

但随着企业发展，个人提成制的弊端会越来越明显。

很多企业的高管经常开玩笑：公司本想打造销售铁军，但提成制不仅没有把销售变成铁军，反而把他们变成了“雇佣军”。

玩笑背后其实都是无奈。

华为为什么极力反对提成制呢？答案就在这篇文章中。

业界奖金方案现状

一个企业的奖金应该包括三个层面：个人层面（包括员工和干部）、部门层面、公司层面。

现状一：90%以上的企业只有个人层面的奖金方案，而没有部门和公司层面的奖金方案。

现状二：少数企业既有个人层面的奖金，也有部门层面的奖金，但是没有公司层面的总奖金约束。

这两种情况代表了目前国内绝大部分企业的奖金现状，它们有两个共同问题：

一是不关心部门和公司绩效。

方式一和方式二都有个人奖金，且都侧重个人奖金和个人激励。

个人奖金往往都是由个人业绩决定的，员工的奖金完全是由个人业绩决定的话，会导致员工不关注部门绩效，也不关注公司层面最后的经营结果。

最终的结果就是组织无法实现“力出一孔”。

二是奖金包超包。

因为缺少最顶层的公司层面的奖金包机制，所以公司层面没有奖金总额。这导致的结果就是到了年底个人的奖金发了很多，但是公司业绩没有完成。

老板一看，就会推翻原有奖金方案。而奖金方案每年调整会导致员工不再相信公司的激励机制。最后公司激励就失去了一个最重要的要素——信任！

三种个人层面的奖金模式

1.提成制

很多企业早期都会采用个人提成制，因为创业早期，公司没有品牌，平台也比较弱，公司的业绩更多是依赖于个人努力，个人提成其实是对个人的价值肯定。

但是伴随企业逐步发展，个人提成制的弊端会越来越明显：

一方面，老销售“躺赢”。很多老销售躺在老客户、老市场上，可以轻松获得高提成。而新销售因为短期内业绩不会很高，需要一定的时间提高业绩，所以新销售存活率非常低。

另一方面，无法牵引中长期。提成制往往只跟销售打的短期粮食挂钩，如果把销售工作比作经营果园，提成制就是只跟当期“摘的果子”挂钩。

至于“植树造林”或者“施肥浇水”，在提成方案里面很难兼顾。这就会导致销售人员只做提成相关的事，任何事情都是先谈钱，只有公司把提成方案讲好了，销售才去工作。

最后，容易导致丧失对销售的指挥权。因为业务人员更多是围绕提成方案做事，公司对销售人员的制约力会越来越小。

比如除了短期的业绩，公司往往也关注产品结构、价格政策的执行、网点拓展、品牌建设等。但是这些都属于“长期增加土地肥力”，在提成方案里面很难表现。

既然销售人员的提成只跟短期打粮食挂钩，而跟长期增加土地肥力没有形成关联，公司就很难指挥业务人员去做这些“增加土地肥力”的工作。

任何业务都会经历缓慢增长或者下降，很多企业因为采用提成制，一旦销售业绩下滑，公司往往考虑怎么进一步激发销售人员，而这时企业唯有一个方法——不断提高提成单价，加大激励的刺激力度，提升销售积极性。

做了很多次后，销售人员的提成越来越高，提成比例越来越高，而投入产出比不断下降。

这种提成制在早期对于企业是有帮助的，但是伴随企业逐步发展，提成制的弊端会越来越明显。

很多企业的高管经常开玩笑说，公司一直希望打造销售铁军，但是因为提成制，销售不仅没有变成铁军，反而变成了“雇佣军”。因为他们只做与“钱”相关的事情，谈好钱才干活。

提成制目前在国内是非常主流的个人激励方式，但是提升制的利弊其实值得大家讨论。

2.目标奖金制或目标年薪制

目标奖金制在外企非常普遍，绝大部分外企对业务人员采用的都是目标奖金制，对于职能体系采用的都是目标年薪制。

也就是年初约定一个目标奖金或目标年薪，然后再设定一个考核，最终的奖金就是目标奖金乘以业绩达成。

3.项目奖

这主要体现在ToB的大企业。因为是复杂型销售或解决方案型销售，他们往往不是单兵作战，是团队作战，所采用的方法就不是个人提成，而是项目奖金。

整个项目组为整个项目的目标实现承担责任。从项目创造的最终价值中，生成项目奖，分配给项目成员。

两种组织层面的奖金模式

有一部分企业其实已经在推行组织层面的奖金包，主要有两种：

1.基于绩效的模式算奖金

这种方式，奖金包算法由三个要素决定：部门人数、每个人的目标奖金、部门的KPI达成。

比如说，到了年底，部门人数100人，每个人都有对应的职级和对应的目标奖金，每个人的目标奖金加总，就形成部门的总奖金包的一个基数，再用这个基数乘以这个部门最终的组织KPI系数，就生成了部门的组织奖金包。

这种方式有2个特点：

第一，跟人数强关联。既然跟人数强关联，部门就没有减员增效的动力。因为人越多，总奖金就越多；人越少，总奖金就越少。

第二，跟KPI的达成息息相关。这意味着KPI的达成越高，奖金就越多；达成的越低，奖金就越少。

这会导致部门在年初制定目标时和公司PK目标。因为一旦把目标PK低了，奖金就更容易拿到手。

相反，对于一些敢于挑战、有使命感的部门负责人，他们虽然承担了更有挑战性的目标，但在年初时，这个方案就已经让他们吃亏。

2.基于贡献算奖金

这种模式从部门创造的最终成果去分享奖金，比如从收入和利润这两方面去分享。收入和利润各占一个权重，最终可以直接计算出部门的奖金包。

上面两种模式是目前国内很多企业做组织奖金包的方式，但是在绝大部分企业的实践中，公司、部门和个人这三个层级之间的奖金模式，往往没有打通。做了个人，可能没有考虑到组织，做了组织可能又没有考虑到公司。

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