从华为出海看海外市场运作

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从华为出海看海外市场运作

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》中有一句话，叫做“贸易和政治壁垒的减少、数字化革命的急剧发展，这一切都使得我们几乎可以和地球上亿万同胞同时做生意，甚至同时做任何其他的事情。”

全球化是经济发展不可逆转的趋势，全球化也是未来中国企业必须面临的挑战。并且在国内竞争激烈的情况下，海外市场也将会是一个重要的突破口，是否要抓住海外市场还存在的红利期，卡位海外市场也成为了一个重要的考量点。

但是毕竟海外市场充满着众多未知，国内的打法已不能全然适用，同时还面临着各种风险和挑战，让老板们都觉得困难重重。实际上，海外市场开拓已经有很多先行者，学习他们优秀的经验能少走弯路，同时在开拓海外市场时也需要老板的决心和长期投入，一旦打开海外市场，能奠定长久的战略优势。

一、企业国际化面临的主要问题

1、国际化战略不清晰

企业在走出去之前需要想清楚几个问题：我为什么要走向国际化，我为什么要开拓海外市场，我开拓海外市场的入手点在哪里，我的优势在哪里？

当然我们可能不会在一开始就分析的很清晰很明确，战略一定是要到目标国去拓展，去不断的调研了解，收集信息，不断地反馈，但是对于公司整体层面一定是有一个大的方针，定好了方向就要扎扎实实地不断去耕耘。

2、国际化业务体系空白

我们可以看到其实大量的公司的管理体系、研发模式、销售模式等等还都是以国内市场为主的，这时走向海外市场就会遇到各个方面的短缺，但其实这个短缺也并不可怕，我们可以通过不断摸索，逐步去研究去制定完善，来渐渐把短缺弥补起来。

3、产品和技术缺乏创新

虽然现如今已经不断涌现出很多自主创新的企业，但仍然有很多企业，在产品和技术方面还是有所欠缺的，这时就需要在这方面打造优秀的先进的研发体系，做技术创新，把我们的东西做的更好更完善，才能更好满足世界各国人民的需求。

4、国际化管理水平不足

第四个则是公司的管理水平不匹配海外市场开拓的要求，这就包括了我们的采购、供应链、人力资源等等，当然这也是在我们不断去拓展的过程中逐步摸索完善。

5、国际化人才缺乏

走向海外，很重要的一个阻碍就是国际化人才的欠缺。我们不仅是要广招天下贤才，还需要把国内的一批人培养成具有国际化视野的管理人才、先进人才、技术人才，人才不一定要为我所有，但要一定为我所用。

二、中国企业的全球化模式

当企业决心要走全球化道路时，有哪些拓展方式呢，以下这几种模式或许可以提供一些思路或参考。

1、以内部成长为主，合作为辅

这种模式主要靠自己业务的发展，像华为当初走向海外，就是派一些人出去做一些市场调研、展览会、拜访客户等等，逐步打开市场，并且慢慢从不发达国家走向发达国家这样的一个过程。这种方式较平稳且长效，可控性强，但是需要较长的投资发展周期。

2、以海外投资建厂为主

这类模式的代表企业就比如三一重工、海尔等，在海外投资建厂。优点是可以降低贸易壁垒如关税等，提高供货速度、降低物流成本，但是对资金的要求高，并且对当地市场需求和政策法规的把控能力要求很高。

3、通过投资兼并

还有些公司是通过投资兼并，来加速国际化进程的，如联想、中集等。这样的优势是规模增长快，但是也会面临着治理结构、管理体系、文化等多方面的整合挑战。

4、高技术企业国际化模式

这类的代表企业比如柔宇、大疆等，靠技术领先，直接面向海外市场，但是对于国际化团队和管理的要求也很高。

三、全球化的战略设计

中国企业走上全球化之路时，首先就需要从战略设计上入手，要有初步的设想和布局。

像华为从97年开始就确定了要走向海外市场，走向全球化。公司的整体战略和公司整个的文化价值观也是匹配的。

这包括了以客户为中心的战略，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

客户价值创造的战略，是我们所提供的东西和产品，一定是能帮客户创造价值的。客户买了我们的产品和解决方案以后，是要给他们的客户提供服务的，需要通过我们的产品和解决方案来获得收益。所以我们要思考我们的东西到底带给了客户什么增值，怎么帮助客户更好给他的客户提供价值，提供服务，满足客户需求，提升客户竞争力……

还有实现客户价值的战略，也就是说我们为了实现客户这个价值，我们需要持续管理变革，实现高效的流程化运作，要更好确保端到端的优质交付。

以及生态合作的战略，与友商共同发展，既是竞争对手也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

在战略确定完以后还需要做战略解码，战略的方向至关重要，但是不能够执行的战略是毫无意义的，华为有一套从战略制定到执行的工具，中间还包含了战略解码，是整个一套方法来拆解大的战略如何落实到日常的工作，和每个人的目标与工作关联起来。

企业有了方向以后，还需要要不断地去探索调研市场，再不停地反馈去修订战略和调整，并且企业的业务管理体系也要跟着发生相应的变化，包括治理架构，业务流程的变革等等，结合企业自身的能力和特点选择适合的道路。

还有很重要的一点就是企业一定要有战略定力。华为在开拓巴西市场时将近20年的时间里，累计亏损13亿美元，但是仍然坚持不断地耕耘。企业在开拓海外市场时，势必会遇到重重困难，会有很多不理想的结果，坚持战略信念则是十分重要的。

四、全球贸易规则与跨文化差异

当我们走出去时，不可忽视的两大障碍，一个就是全球贸易规则，第二个就是中外方存在的文化差异。

海外的贸易和中国的贸易规则有很大的区别，但是国际化准则有很多是标准的东西，做国际贸易的话首先要了解国际通用的东西，包括像世界贸易组织规则，关税与贸易总协定，知识产权保护等等相关的东西。

而文化差异，则看起来是法律法规、交际沟通、管理方法的差异，实际上本质都是价值观和习俗的差异，来源于彼此的文化不同。在开拓海外市场时，需要了解当地的文化、宗教、禁忌等等，尤其是那些宗教很严格的国家，一不小心就容易触犯对方的禁忌。

在进行跨文化管理时，首先要选对一个人，先选好“将军”，当地的主管是十分重要的，华为的海外干部一定都是经过锻炼的，从基层一步步成长摸爬滚打出来的，之后再进行区域性的培养，岗位的轮换，在流动中培养出大批的“将军”，通过引进来，送出去，建立国际化的人才管理机制，逐步把种子扩散出去。

五、全球化渠道与营销

当我们进入一个海外的市场的时候，一开始人生地不熟，怎样去拓展市场呢？这时找到一个同路人就很重要，在开拓市场的时候，去发展一些合作伙伴，大家一起进行一些利益分配，利益共享，来共同发展。

建立海外合作渠道时注意有三个要让：

第一个，要让合作伙伴能赚到钱。对方跟我们合作，一定是有利益可图的，因为对当地企业来说，我们相当于一个外来户，跟我们合作，不知道会不会搞两三年跑了。而企业通常刚走出海外时，虽然有长期的战略，但一开始都难免会亏损，不过仍然还是要让我们的合作伙伴能够尝到甜头，不可能说一开始就大家同亏同盈。

第二个就是要让没做我们的渠道商看着眼红。如果我们做的产品不是直销的话，就可能会有很多渠道商，就要让大家看到跟我们合作就有钱赚，不然的话就错过了这班车，就拿不到这个利益，只能看着别人和我们一起共享成果。

第三个就是要让合作伙伴的员工名利双收。这就是要让我们的合作伙伴中与我们合作的团队和员工，不仅在与我们的合作中在生意上有很高的收入，能收获利益，同时还能随着我们的业务的成长，在自己企业的业务中也能够不断成长起来，我们的业务量做大了，员工的话语权就高了，这样大家一起把饼做大。像华为就有一开始主导跟华为合作的公司的员工，随着业务量越来越大，成为公司的副总裁的案例。

此外还有对于渠道的一些拓展、控制要求以及注意事项，在此就不一一展开。

六、全球化运营与人才储备

所有的政策和战略落地，最终都是要靠人才去实现的，全球化的布局完了之后，怎么样有一个好的体系去支撑它的运营，怎么样去进行人才储备，怎么样对海外人才进行激励等等问题也随之而来了。

华为在全球设置了很多研发中心、物流中心、培训中心，技术支持中心、共享中心等等，一个真正全球化的企业一定是全球化的布局，一定是要充分利用区域优势，来发挥区域人才。华为在世界各地设置了很多研发中心，每个研发中心都有一个独特的研发的队伍和方向，还有像有非常厉害的人才，不愿意离开家乡，就在这个地方设置了研发中心，再帮忙建立起一些辅助做研发的人才队伍的很多案例。

在人才发展的策略中，则提倡引进来、走出去、边打仗、边建设。采用“掺沙子”互补方式，在领导干部中渗透国际化意识和视野，在于国际化人才互动中积累国际化管理经验，并且进行大量人员外派，像海外经验就是干部任职中的重要要求。并且以战代训，将军是打出来的，然后在业务发展中不断地去完善人才机制，不断优化。

同时海外员工还有一系列激励政策，要让马儿跑，就要让马儿吃草。在开拓海外市场时物质激励上要到位。比如同等职位的工资加系数，让工资能有一个大幅度提升，并且在股票配置上，艰苦地区要相对高一些，激励向艰苦地区倾斜，此外还有建设海外食堂、生活补助、探亲往返机票等等。整体来说，要做海外市场拓展时，相应的资源也要配到位。

七、海外子公司管控模式

随着业务的发展，企业最初在外设置的可能是一个小小的办事处或者销售处，但是逐步成长起来就会是一个功能比较复杂且独立全面的子公司。海外子公司的设置和管理体制，以及跟总公司之间的关系，相互职责的划分，华为也是通过20多年来逐步成长起来，当然子公司的管理模式，也是海外业务进行到一定规模和成熟度时候去考虑的。

通常总部会通过控股、参股来对子公司进行管理。而华为在海外成立的大量子公司都是以自有投资为主的控股公司，全是实打实的由华为来控制，就保证了华为的管理体系、运作模式能够统一化，同时能够落地执行。对外界抛来的橄榄枝进行拒绝，这也是需要很强的战略定力的。

总之企业一定要核心思考，怎么样去做资本的分配、资本的运作，怎么样保证管控权或者说业务发展的前景能够得到落地和实施。集团公司有一些核心功能能够使竞争力加大，比如说多层次控股及资本运作，协同、共享及内部交易的整体战、超限战，还有通过投资及产业组合抵御风险。同时也有几个风险一定要注意，就是随着盘子越来越大，信息黑洞会越来越多，管理也越来越复杂，这时一定要提高警惕。

一个企业要出去进行国际化的市场竞争，产品质量、成本和服务是要有优势的，但更重要更核心的，是企业管理上的、文化导向上的竞争力。1000所舢板不能捆绑出航空母舰，单体的物理整合，只是个数的积累，企业要做的是要进行多体的有机整合，要有很好的管理整合能力，品牌打通的能力，横向协调，资源共享、平台共享才能更长远发展。

来源：佳讲talks；作者：小石头