在目前的宏观环境下，许多企业发现一招鲜已经不灵了。

如何真正打造能帮助企业具备长期竞争力的旗舰产品，成为了亟待解决的问题。

什么是好的旗舰产品？为公司带来收入和利润增长的主流产品，而不是边缘产品；围绕主要的用户群，并一定满足这个客户群体的关键需求，体验要更好；要有控制点，不能让对手快速复制。

好的旗舰产品犹如一把“尖刀”，可以快速撕开市场，并获得一席之地。

我们现在看到的华为，有成熟的品牌系列化体系和战略，新产品上市即上量，但这并不是短时间内一蹴而就的。回顾华为的旗舰产品发展阶段，我们仍感慨，“长跑冠军”的坎坷和来之不易。

让我们简单回顾梳理一下，华为旗舰产品发展的4大阶段。

草莽阶段：产品跟随型，服务好，成本低

任正非曾说：“我们是三流的人才，在试图打造一流的企业。”

1998年，任正非去美国学习之后，开始重视起了IPD。这一步，很重要，老板层面首先就被打开了，然后放权给下层的人。很多企业学华为做IPD但最后失败的原因，是因为老板的思想层面没有打开。

当时，华为很多高层和员工的内心，也充满着疑问和不确定：

一：文化差异大。华为内部专家曾说，当时跟IBM顾问交流是很痛苦的事情，大家都是哑巴英语，开不了口，每个顾问都得翻译，翻译不懂业务又容易鸡同鸭讲，沟通效率非常低。

二：业务差异大。虽然都是做电子领域的，但是当时华为的交换机，还做着农村几十户的小交换机。而IBM当时已经是一家老牌的帝国级别企业。

虽然当时的IBM打造IPD，面临的业务问题和华为的问题完全相反。但同样面临巨大的经营问题：毛利率下降、后端跟不上市场。

一个管理体系的生命力不要看小的时候能否成功，关键的是看船大能否掉头，大象能否跳舞。

华为IPD变革的起点是使命必达，怎样把事情做好。研发都希望只要产品立了项，就能按时保质地把目标达成。所以华为首先解决的是，缩短研发周期的问题。做产品的过程中，要求必须到点交付对客户的承诺。

这个过程中，华为做了6个关键动作：

1、全员松土：会议、考试，全公司领域覆盖，奠定了华为变革的文化基础——先僵化，再固化，再优化，削足适履；
2、明确阶段要求（结构化流程）：不能让流程变成执行不到位的挡箭牌，“因为没有按流程走”所以怎么怎么样了；
3、开发从串行到并行；
4、专业领域系统工程师：做到了研发能力的裂变；
5、在研发建立质量部：把质量体系前置，很多公司都是既当运动员又当裁判员，但是华为的质量体系是负责端到端的质量管理（PQA）；
6、持续改进：流程不可能写出来就是完美的。流程是为业务服务的，要根据业务不断进行调整。

华为从原先自由散漫的产品开发，变成了有章法的开发，这也是全公司认知转变很关键的时期。

国际化阶段：差异化产品突破细分市场
从草莽阶段到国际化阶段，华为面临着严峻的问题：只有现在，没有未来。

2002年，华为在创立后首次出现下滑。首次经历“寒冬”的背后，是老业务增长乏力，新业务长不大。

同时，因为一些战略性的失误，导致对手崛起，自己却眼看着错失了很多机会。

 一、错失小灵通市场

当时，华为坚持“为未来投资”，宁可错失这短暂的赚钱机会，也不去做过时的技术。因此，华为否决了小灵通技术。

但是，小灵通的背后却拥有高达7000W的用户，让另外一家企业——UT斯达康如获至宝，其凭借小灵通业务，一跃成为销售收入超过100亿元的明星企业。

 二、过早放弃CDMA

华为因豪赌GSM技术，过早放弃了CDMA业务。后来，这个业务却被中国联通看中。等到华为扭回头杀进去时，却已经来不及。在2001-2002年联通的一二期招标中，华为接连败北。

 三、国内交换机市场饱和

当时国内交换机市场竞争非常激烈。有一次华为去拜访客户，等了很久客户都在开会，原来是中兴在里面沟通2000w的小灵通订单，而华为200w的交换机订单不受重视。

一个产品决策错误，不仅丢失了整个市场，还丢失了关键客户关系。

但华为高效的执行力和纠错能力，弥补了战略上的缺失。华为决定转头攻克海外市场，在短暂下滑后实现持续增长。而其背后，是差异化竞争力的产品。

2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会，任正非动情地说：“你们这一去，也许就是千万里，也许十年、八年.......你们为挽救公司，已付出了你们无愧无悔的青春年华，将青春永铸。”

会场上“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语，气氛可谓非常悲壮。

国际化的攻坚之路，华为做到了极致成本，关键在于其差异化产品竞争力的四大关键举措：
建立产品规划流程，解决了需求管理问题；
成立Marketing部，平衡了市场需求和研发能力的矛盾；
研发体系成立了成本管理部，更好地支撑全球市场的需求；
成立重量级团队（经营责任中心），解决产品无法齐套和跨产品端到端拉通。

华为的果决与纠错能力，使业务迅速有了起色：
CDMA450“大灵通”业务占据了农村市场，势如破竹，在国内和海外都做到了市场的突破；
GSM-R打入了铁道交通市场，奠定无线在铁路领域的基础，占据全球80%的份额；
用GSM业务撬开巴基斯坦、独联体和亚太市场，占据全球21%的市场份额。光巴基斯坦一个地区就签了5个亿GSM，用5年时间交付完实现了盈利。

在这个阶段，华为用差异化产品竞争力获得战略的高控制点，打了一场漂亮的翻身仗。而其成立的重量级团队的“重量”，关键体现在“责权利”的大幅提升。

企业的发展迟早要从靠一个“老板”到一群“老板”（这里的第二个“老板”特指IPMT、各PDT、PCT的主任，是重量级团队重磅的核心要素），懂市场懂客户，是产品差异竞争力的基础。

全球化阶段：用技术和市场双轮驱动敲开高价值市场

2006-2012年，华为的全球化之初总结为：看得见，够不着。

华为给人的印象长期以来，一直是“me too but cheaper”，傻乎乎地100%满足现有的需求。而高端运营商的选择不会是产品跟随型。

举个例子，只有70%满足率的爱立信，因为技术的成型，在当时依然成为了客户的首选，高价值客户需要的不仅仅是当期产品。

当时的华为技术虽有突破，但是投入商用尚有非常大的难度。初开拓欧洲市场的华为，还要面对当地人贵地贵的难题。

每家企业都知道，解决这个难点的方法——把基站建在屋顶上。但是那么大的基站，需要在屋顶和地面各建一部分，没有企业能真正做到，而且还有高额的人工费用，爬上爬下地安装维护，成本也非常高。

这个时候，华为开始协同客户一起做，因为最需要这些技术的是客户。华为选择客户成为了共同体，实现了分布式基站的研发。

此时的华为，构建了产品战略规划的流程，真正地落实了从战略到执行，其中产生了战略执行的3个关键动作：
建立技术规划部，把技术积累固化到组织里；
构建产品路标和技术路标的协同；
聚焦关键竞争力，持续压强投入（坚持每年10%以上的研发投入）。

在坚持压强投入原则的情况下，坚持赛马，确保多团队试错时，总有成功者。

高端运营商对于供应商的选择，不仅仅看产品本身，更看有没有技术，有没有管理，有没有面向未来的长期成长能力。

突破新领域阶段：洞察力与技术兼备，以多梯队的产品组合拿下新领域

2012年，华为要深耕企业客户，同时打开消费者市场。这个时候，2B、2C做得最好的企业是诺基亚。

当时，摆在华为手机面前的3个窘境——
1、产品以功能机和运营商定制机为主；
2、销售以电信运营商为通路；
3、价格低廉。

大量的定制产品SKU多，盈利却很少，且主要做ODM业务，华为自主品牌手机面临低质低价、缺少品牌与自有渠道、产品体验差等问题。

从升腾系列开始，包括后续的Vision系列都没有很大的声量，现在华为市面上这些东西都变成历史，用白话讲，就是交了学费。

屡战屡败，背后是缺乏对消费者的深度洞察。任正非随即明确了，要牵引团队做更好的产品，需要更强有力的洞察。

在经历了一系列摸爬滚打后，华为重新思考品牌的定义，即需要坚持走自有品牌、高端化、构建核心竞争力（芯片），不断试错迭代、铺出下一代产品。这也为后面MATE 7的史诗级出圈打下了基础。

余承东曾强调，“走品牌之路，走精品之路，贵在坚持。重塑体系是大的转变，非常困难，但必须坚持，如果不坚持，就半途而废了。”

想要最终做出精品，长期主义虽是笨办法，但有效。华为有一个“三代战略”：
第一代，跑通流程，了解行业规则。
第二代，活下来，做到平均水平，成为赛道上的主流玩家。
第三代，做出精品，超越竞争对手。

这是2B企业的思维，华为一贯面对的是长期服务的大客户，其基因的两大烙印——持续稳健发展，重技术轻营销。

进入突破新领域阶段的华为，注重洞察核心人群，凭借其已成型并不断在高速发展的硬技术，具备了强有力的长期竞争优势。

如今，华为的产品矩阵逻辑就是旗舰上工、腰部上量。从分散投资多个SKU的产品，到重组4大系列——MATE、P、NOVA和Y系列。

针对于不同的核心人群，由品牌驱动产品系列化，形成产品的布局。我们可以看到，华为手机不同系列的核心定位，比如MATE极致的功能，P系列的时尚属性，NOVA主打热爱年轻数码的人群等。

人群锁定了，产品就好做了。

回顾华为旗舰产品发展的四个阶段，可以看到贯穿始终的是，保证执行质量和结果质量。

任何时候，流程都不是完美的，要通过问题来进行回溯，不断做好改进。同时，基于流程管质量，在端到端拉通的过程中要加强流程设计环节。

从更长的维度来看，对于拥有科技实力和客户忠诚度的华为而言，限制和枷锁只是暂时的。更重要的是，通过不同阶段的经验教训，及时纠错，更新迭代属于自己的产品战略，并落实到执行，坚持长期主义。

来源：乔诺之声；作者：安浩，乔诺研发管理首席专家，原跨国公司核心业务产品线COO、SPDT经理