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华为为什么要做干部流动?

华为的人才管理是众多企业的学习对象,其中,“干部流动”是一个非常有特色的人才机制。

通过坚持不懈的干部流动,华为有大量的跨区域、跨业务、跨职能经验的干部不断涌现,人才队伍辈出,干部自身综合能力越来越强,并且支撑了公司持续快速增长。

而很多企业也在做“干部流动”,结果却是“做不好、流不动”,最后,原有的业务也受到了影响。

华为的干部流动为什么可以做得好?有哪些逻辑可以借鉴?

回顾华为的历史,我们或许可以有所启发。

华为对干部流动的坚持

华为的干部流动,最早开始于1994年,当时任正非就提出“干部要流动”。直至今日,干部流动仍然是华为人才管理中的重要举措。

1995年,在办事处工作会议上的讲话《解放思想,迎接96年市场大战》中,任正非明确指出,“办事处主任要到公司参加轮训,用户服务中心的干部也要加强轮训……办事处的工作人员也要实行轮换机制……”

同年12月,在1995年总结大会上,任正非在《目前我们的形势和任务》的讲话中同样指出,“要实行干部的大轮换,在循环中培养,提高基层干部的水平……每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率……”

1996年,在市场部内部竞聘现场答辩会上的讲话《胜负无定数,敢搏成七分》中,任正非再次强调了对干部流动的要求:“要加强干部流动,只有流动才能全面提高自己的综合能力和管理能力。不流动,就吸收不了别人的优点;不锻炼,就没有综合能力和管理能力……”

到了1998年,向中国电信调研团的汇报,以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言《华为的红旗能打多久》任正非再次强调,“我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。没有基层工作经验的人,不能担任科以上干部……”

2017年1月13日,华为公开董事常委会决议《关于加强公司干部流动机制建设的决议》的全文内容,文件要求,华为经营层要形成自上而下的干部流动例行制度,构建持续有效的干部任期管理机制。

为什么要做干部流动

为什么华为会如此坚持干部流动?干部流动的目的是什么?

其实,从这些年任正非的讲话中,我们便可以追溯出一二:防止部门的僵化、避免干部队伍板结、培养干部能力、促进优秀思想在公司中的传播等等。

我们将干部流动的目的进行分析和总结,可以得出干部流动的三大原因——

 一、满足业务与战略需求,将能力构建在组织上

简而言之,就是干部流动能为业务发展提供所需要的干部。

公司有发展业务和战略的诉求,关键的核心、冲锋在最前面的人便是干部,这时,公司需要的,就是过去证明过自己有能力的人。这些干部的能力和过往实战的成功经验,不仅可以推动业务和战略的发展,也有利于促发管理创新,碰撞出不一样的火花。

更重要的一点是,干部流动有利于把能力真正建在组织上,而不是个人上。

有时,我们会在企业中看到这样的现象,一个干部在一个固定组织中做的时间很久也很好,但是当他突然离开了这个组织,原本的组织就像突然失去大脑和中枢神经一样,变得无序和无法运作,这就是典型的“能力在个人身上”。

而定期的干部流动,使得干部在不同的组织中工作、奉献和成长,将他个人的思想、经验和精神面貌带入不同的组织,促进优秀思想以及成功经验在不同组织间流通。就像任老板所说,一定要加强干部的大循环,只有在循环中才能提高,才能传播。

干部流动的目的,就是使干部个人的能力,有机会带入到不同组织中去,真正成为组织级的能力,使个例的成功得以有机会不断再现。

 二、组织活力的驱动器,始终激活干部

在企业的经营过程中,山头林立、干部腐败、队伍板结等等,都严重制约了企业的发展。而干部流动正是为了解决这些难题。

例如,某个干部在一个部门中干了很多年,部门中的下属都是他个人的心腹,整个组织变成了干部个人的雇佣军,只听这个干部的而不是听公司的。还有些干部,管理团队的方式比较粗暴,虽然将自己的下属管得服服帖帖,但是丧失了战斗力,这与公司的意愿必然是相违背的。

干部长期在一个领导岗位上,不仅容易出现山头,亦会有腐败的滋生。

明朝著名的胡惟庸案便是典型的案例,虽说这背后有朱元璋为了废除宰相制度的推波助澜,但长期的身居高位,却真实地给了胡惟庸结党营私、以权谋利的条件。

干部流动就是为了打破这一局面,防止腐败和一手遮天,将业务问题提前暴露出来,以防酿成大祸。

一个干部若在一个岗位上做的时间过长,还容易思维固化,产生用“延长线思维”工作的情况,从而丧失奋斗的动力和创新的能力。沿用过去固有的思维,应对当下全新的局势,虽然工作能及格,但是对更高的目标往往很难突破。

干部流动,则可以使干部在新岗位上面临全新的压力和挑战,从而焕发新的驱动力。

 三、驱动干部的发展

公司有发展综合管理者和商业领袖的需求,这要求干部具备不同的工作背景和管理经验,对多领域工作都有涉猎,而干部流动恰好可以实现这一诉求。

一个干部在自己的领域里一直往上走,属于是“烟囱式”的发展,这是很多公司干部发展的现状。华为干部的“之字形”发展道路与此完全不同。

比如:研发出身的干部会去到市场、供应链、采购等部门,经过多个业务领域的历练,对业务内容以及端到端流程的理解更加深刻。这种“之字形”模式可以培养出更多优秀的、有视野的、意志坚强的管理干部。

一个干部,只有在不同的组织或者不同的业务背景下,接触不一样的新环境,学习不同的新技能,成长出多样化的能力,变得更加羽翼丰满、骁勇善战,才能更好地担起公司商业领袖的重担。

同时,干部流动也有利于合适的人配置到合适的岗位上,实现有效的人岗匹配,选拔合适优秀的人才上战场。

干部流动三大难:不愿、不敢、不能

干部流动虽然有诸多好处,但并非公司“一声令下”就能轻而易举开展起来。企业在进行干部流动机制设计时,需要考虑的因素和维度有很多,想要做好干部流动大有学问。

事实上,企业在推行干部流动的时候容易遇到阻碍,最常见的便是干部本身抵触流动。简单来说,干部抵触流动的原因,可以归结为三大点:不愿、不敢、不能。

 为什么“不愿”流动?

是因为流动会让他失去部分利益,失去现有的地位和待遇,这样他们容易失去安全感,而本能地去抵触这件事情。

 为什么“不敢”流动?

流动易岗之后一切从头开始,万一失败了怎么办?失败了是不是会被惩罚、被干掉?会不会失去现在所拥有的一切?这些顾虑容易使干部们产生恐惧。

 为什么“不能”流动?

这个“能”是指能力,干部流动的基本前提是,他已经具备了新岗位新环境的基本能力。如果缺乏相应能力,那么流动过去也只能当炮灰“牺牲”,这同样加重了干部对流动的“逆反”心理。

企业要想推行一项制度,就要做到 “趋利避害”,干部流动也是如此。用利好条件吸引干部接纳并执行流动,合理利用“趋利”的人性本能,来作为推动干部流动的润滑剂。

干部流动机制设计的关键点

 一、加强公司对干部流动的宣传

最重要的是公司要明确导向——导向艰苦、导向奋斗,让类似于“流动最光荣”的思想深入人心。

对流动到艰苦地区或者是“盐碱地”的干部,我们要给予宣传表扬、给予补贴、提高职级、提高待遇等,并配以相应的培训赋能机制,通过有形和无形的奖励来缓解干部的顾虑、牵引干部流动。

企业想要清扫干部流动中的阻碍,关键就是要明确导向、“拿捏”人性。

 二、将干部流动与干部的资格管理相结合

干部流动不是独立存在的,企业需要通过与干部资质管理相结合,来驱动干部流动。干部想要晋升到某一更高层级,或者是想要竞聘某一管理岗位,就必须要拥有多重背景和流动经验。

比如,华为的“国家总经理”岗位就是一个典型例子。一个干部想要当上国家总经理岗位,就必须要有一线作战经验、海外工作经验等,这就要求干部在成长过程中流动到一线、流动到海外。

 三、合理设计干部流动路径

干部流动不是为了流动而流动,对流动的路径要结合公司的战略和诉求去设计。

例如,公司的战略发展需要有能力、有经验的一线作战管理者,然而一线干部短缺,那就需要在干部流动设计时导向一线,将机关干部流动到一线去发展、一线不同区域的干部互相流动,通过有针对性的流动,来培养和发展拥有丰富一线作战经验的将领。

总而言之,干部流动不是乱流动,企业一定要明确流动的诉求,然后再基于诉求进行流动路径设计。

干部流动是干部管理体系中的重要一环。对企业而言,干部流动是避免山头和板结、激活组织的有力手段,同时也是培养“多边形”人才、“斜杆”人才的重要方式;对干部自身而言,亦是开阔眼界、加速成长、实现抱负的有效途径。真正助力实现公司与干部自身的双赢。

来源:乔诺之声;作者:王译婉,乔诺战略到执行产品线

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(信息发布:企业培训网  发布时间:2022-11-24 17:31:13)
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