华为的人才管理是众多企业的学习对象，其中，“干部流动”是一个非常有特色的人才机制。

通过坚持不懈的干部流动，华为有大量的跨区域、跨业务、跨职能经验的干部不断涌现，人才队伍辈出，干部自身综合能力越来越强，并且支撑了公司持续快速增长。

而很多企业也在做“干部流动”，结果却是“做不好、流不动”，最后，原有的业务也受到了影响。

华为的干部流动为什么可以做得好？有哪些逻辑可以借鉴？

回顾华为的历史，我们或许可以有所启发。

华为对干部流动的坚持

华为的干部流动，最早开始于1994年，当时任正非就提出“干部要流动”。直至今日，干部流动仍然是华为人才管理中的重要举措。

1995年，在办事处工作会议上的讲话《解放思想，迎接96年市场大战》中，任正非明确指出，“办事处主任要到公司参加轮训，用户服务中心的干部也要加强轮训……办事处的工作人员也要实行轮换机制……”

同年12月，在1995年总结大会上，任正非在《目前我们的形势和任务》的讲话中同样指出，“要实行干部的大轮换，在循环中培养，提高基层干部的水平……每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率……”

1996年，在市场部内部竞聘现场答辩会上的讲话《胜负无定数，敢搏成七分》中，任正非再次强调了对干部流动的要求：“要加强干部流动，只有流动才能全面提高自己的综合能力和管理能力。不流动，就吸收不了别人的优点；不锻炼，就没有综合能力和管理能力……”

到了1998年，向中国电信调研团的汇报，以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言《华为的红旗能打多久》任正非再次强调，“我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部……”

2017年1月13日，华为公开董事常委会决议《关于加强公司干部流动机制建设的决议》的全文内容，文件要求，华为经营层要形成自上而下的干部流动例行制度，构建持续有效的干部任期管理机制。

为什么要做干部流动

为什么华为会如此坚持干部流动？干部流动的目的是什么？

其实，从这些年任正非的讲话中，我们便可以追溯出一二：防止部门的僵化、避免干部队伍板结、培养干部能力、促进优秀思想在公司中的传播等等。

我们将干部流动的目的进行分析和总结，可以得出干部流动的三大原因——

 一、满足业务与战略需求，将能力构建在组织上

简而言之，就是干部流动能为业务发展提供所需要的干部。

公司有发展业务和战略的诉求，关键的核心、冲锋在最前面的人便是干部，这时，公司需要的，就是过去证明过自己有能力的人。这些干部的能力和过往实战的成功经验，不仅可以推动业务和战略的发展，也有利于促发管理创新，碰撞出不一样的火花。

更重要的一点是，干部流动有利于把能力真正建在组织上，而不是个人上。

有时，我们会在企业中看到这样的现象，一个干部在一个固定组织中做的时间很久也很好，但是当他突然离开了这个组织，原本的组织就像突然失去大脑和中枢神经一样，变得无序和无法运作，这就是典型的“能力在个人身上”。

而定期的干部流动，使得干部在不同的组织中工作、奉献和成长，将他个人的思想、经验和精神面貌带入不同的组织，促进优秀思想以及成功经验在不同组织间流通。就像任老板所说，一定要加强干部的大循环，只有在循环中才能提高，才能传播。

干部流动的目的，就是使干部个人的能力，有机会带入到不同组织中去，真正成为组织级的能力，使个例的成功得以有机会不断再现。

 二、组织活力的驱动器，始终激活干部

在企业的经营过程中，山头林立、干部腐败、队伍板结等等，都严重制约了企业的发展。而干部流动正是为了解决这些难题。

例如，某个干部在一个部门中干了很多年，部门中的下属都是他个人的心腹，整个组织变成了干部个人的雇佣军，只听这个干部的而不是听公司的。还有些干部，管理团队的方式比较粗暴，虽然将自己的下属管得服服帖帖，但是丧失了战斗力，这与公司的意愿必然是相违背的。

干部长期在一个领导岗位上，不仅容易出现山头，亦会有腐败的滋生。

明朝著名的胡惟庸案便是典型的案例，虽说这背后有朱元璋为了废除宰相制度的推波助澜，但长期的身居高位，却真实地给了胡惟庸结党营私、以权谋利的条件。

干部流动就是为了打破这一局面，防止腐败和一手遮天，将业务问题提前暴露出来，以防酿成大祸。

一个干部若在一个岗位上做的时间过长，还容易思维固化，产生用“延长线思维”工作的情况，从而丧失奋斗的动力和创新的能力。沿用过去固有的思维，应对当下全新的局势，虽然工作能及格，但是对更高的目标往往很难突破。

干部流动，则可以使干部在新岗位上面临全新的压力和挑战，从而焕发新的驱动力。

 三、驱动干部的发展

公司有发展综合管理者和商业领袖的需求，这要求干部具备不同的工作背景和管理经验，对多领域工作都有涉猎，而干部流动恰好可以实现这一诉求。

一个干部在自己的领域里一直往上走，属于是“烟囱式”的发展，这是很多公司干部发展的现状。华为干部的“之字形”发展道路与此完全不同。

比如：研发出身的干部会去到市场、供应链、采购等部门，经过多个业务领域的历练，对业务内容以及端到端流程的理解更加深刻。这种“之字形”模式可以培养出更多优秀的、有视野的、意志坚强的管理干部。

一个干部，只有在不同的组织或者不同的业务背景下，接触不一样的新环境，学习不同的新技能，成长出多样化的能力，变得更加羽翼丰满、骁勇善战，才能更好地担起公司商业领袖的重担。

同时，干部流动也有利于合适的人配置到合适的岗位上，实现有效的人岗匹配，选拔合适优秀的人才上战场。

干部流动三大难：不愿、不敢、不能

干部流动虽然有诸多好处，但并非公司“一声令下”就能轻而易举开展起来。企业在进行干部流动机制设计时，需要考虑的因素和维度有很多，想要做好干部流动大有学问。

事实上，企业在推行干部流动的时候容易遇到阻碍，最常见的便是干部本身抵触流动。简单来说，干部抵触流动的原因，可以归结为三大点：不愿、不敢、不能。

 为什么“不愿”流动？

是因为流动会让他失去部分利益，失去现有的地位和待遇，这样他们容易失去安全感，而本能地去抵触这件事情。

 为什么“不敢”流动？

流动易岗之后一切从头开始，万一失败了怎么办？失败了是不是会被惩罚、被干掉？会不会失去现在所拥有的一切？这些顾虑容易使干部们产生恐惧。

 为什么“不能”流动？

这个“能”是指能力，干部流动的基本前提是，他已经具备了新岗位新环境的基本能力。如果缺乏相应能力，那么流动过去也只能当炮灰“牺牲”，这同样加重了干部对流动的“逆反”心理。

企业要想推行一项制度，就要做到 “趋利避害”，干部流动也是如此。用利好条件吸引干部接纳并执行流动，合理利用“趋利”的人性本能，来作为推动干部流动的润滑剂。

干部流动机制设计的关键点

 一、加强公司对干部流动的宣传

最重要的是公司要明确导向——导向艰苦、导向奋斗，让类似于“流动最光荣”的思想深入人心。

对流动到艰苦地区或者是“盐碱地”的干部，我们要给予宣传表扬、给予补贴、提高职级、提高待遇等，并配以相应的培训赋能机制，通过有形和无形的奖励来缓解干部的顾虑、牵引干部流动。

企业想要清扫干部流动中的阻碍，关键就是要明确导向、“拿捏”人性。

 二、将干部流动与干部的资格管理相结合

干部流动不是独立存在的，企业需要通过与干部资质管理相结合，来驱动干部流动。干部想要晋升到某一更高层级，或者是想要竞聘某一管理岗位，就必须要拥有多重背景和流动经验。

比如，华为的“国家总经理”岗位就是一个典型例子。一个干部想要当上国家总经理岗位，就必须要有一线作战经验、海外工作经验等，这就要求干部在成长过程中流动到一线、流动到海外。

 三、合理设计干部流动路径

干部流动不是为了流动而流动，对流动的路径要结合公司的战略和诉求去设计。

例如，公司的战略发展需要有能力、有经验的一线作战管理者，然而一线干部短缺，那就需要在干部流动设计时导向一线，将机关干部流动到一线去发展、一线不同区域的干部互相流动，通过有针对性的流动，来培养和发展拥有丰富一线作战经验的将领。

总而言之，干部流动不是乱流动，企业一定要明确流动的诉求，然后再基于诉求进行流动路径设计。

干部流动是干部管理体系中的重要一环。对企业而言，干部流动是避免山头和板结、激活组织的有力手段，同时也是培养“多边形”人才、“斜杆”人才的重要方式；对干部自身而言，亦是开阔眼界、加速成长、实现抱负的有效途径。真正助力实现公司与干部自身的双赢。

来源：乔诺之声；作者：王译婉，乔诺战略到执行产品线

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