培训安排：2024年12月16-18日上海
学习费用：19800元/人，3人49800元（含培训费、资料费、会务服务费）
企业痛点：
·更愿意PK目标，而不是大胆挑战高目标
·只愿意干钱多的事情，新业务、盐碱地无人干
·薪酬总包显著增长，人均薪酬缓慢增长
最终结果：
老板搭台，员工演戏：可惜观众不是客户而是老板自己
实际案例：
某行业TOP3的零售企业，上市后连续三年业绩增速低于行业平均，老板为了驱动高增长，在公司连续两年推行“高目标、高激励”的刺激性激励方案，但实际经营结果远低于预期。
【改变之前】
·目标层层博弈，业绩实现遥遥无期
·人均薪酬下降，优秀的人留不住，平庸的人不愿走
·团队发现目标达不成，不仅不冲刺，反而踩刹车，把业绩留到第二年
·新业务投资大，没有高手愿意干，做了三年还没有发展起来
【改变之后】
·规划与考核不再做数字游戏，不再PK博弈，主动挑战35%的业绩增长
·部门主动减人增效，人均薪酬增长13%
·全年都在盯着目标努力干，越到年末越努力
·优秀干部主动投身新业务，打开新局面，新项目当年实现量产和盈亏平衡
【改变措施】
·导入【组织绩效】，将战略目标分解到部门和个人
·建立【工资包机制】，牵引减人增效涨工资
·优化【奖金包机制】，奖金由业绩直接生成，多劳多得
·独立设置【战略激励包】，牵引牛人挑战新业务
课程收益：
·识别激励的核心问题，共识实现集体奋斗的思想/语言/方法论
·掌握目标对齐、责任到人的考核方法，实现经营压力的无依赖传递
·掌握工资总量管理方法，让公司规模增长，人均效率也增长
·掌握合理的分钱方法，激发员工增长意愿，实现集体奋斗
学习方法：
【课前预习】
·提前自检，评估绩效激励机制的问题
·提前学习绩效激励的文章与理念，做好课前作业，提供模板
·项目组沟通
【课中训战】
·公司一把手带领高管集体学习，共识共创
·用自己公司的真实背景，输出公司绩效激励管理机制
【课后实践】
·写一个心得，做一次分享，落地一个工具
·提供2次答疑:文字/语音各1次
课程大纲：
一、做大蛋糕：全力创造价值
企业的活力是经营和创造出来的
1)华为的价值主张——持续为客户创造价值
2)清晰岗位职责——通过责任中心体系建立价值创造的组织基础
3)明确人才画像——通过角色认知体系建立价值创造的人才任职基础
4)做好选拔管理——通过干部选育用留机制建立价值创造的人才选拔基础
5)将“为客户创造价值”纳入绩效评价
研讨&分享：企业岗位职责及角色认知方案
二、切蛋糕：正确评价价值
体现经营效率，让公司有质量的发展
1）绩效考核的困惑与挑战
2）责任结果导向——组织KPI和个人PBC的制定基础
3）通过制定组织KPI，有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作
4）通过制定个人PBC，实现个人绩效和组织绩效之间的有效承接
5）公司总量管理，减人增效涨工资
薪酬规划背后的是效率规则
工资总量管理模型
研讨与分享：企业KPI与PBC考核方案
三、吃蛋糕：合理分配价值
牵引公司持续高增长
1）企业ER值和ECDP的管理
2）华为分钱的16字方针：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
3）物质激励强化外在牵引力
4）非物质激励激发内在动力，用“心”激励
5）通过权力激励，对干部给予更多的成长机会
6）工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）详细设计方案
7）奖金管理—获取分享，多劳多得，集体奋斗牵引增长
获取分享奖金制整体框架
奖金总量生成及分享
奖金分配到个人
研讨与分享：企业奖金包与薪酬包设计方案
培训讲师：李俊才
·18年华为工作经历
·原华为南太平洋地区CFO
·原华为特大变革项目负责人
1998年加入华为，现任华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目负责人，10年业务管理经验，7年财经管理经验。对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
曾服务过吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业，被辅导的企业经营得到显著提升。
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