开拓海外大客户，实施“走出去”战略，有助于中国企业在国际分工体系中占据有利地位，更好地融入经济全球化的发展中。

华为从1996年开始正式实施国际化战略，到05年华为在海外市场的销售收入首次超过国内市场，占公司整体销售收入的58%。至今已经业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口。

对于正在开拓海外市场，或计划走出去的企业，我们可以一起来看看华为的全球化是怎么做到的？有什么路径？以及有什么经验教训值得我们借鉴？

01、为什么要开拓海外市场？——躺着不动就要死！

“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。”

1994年，任正非在华为内部会议上的这句话让很多人记住了，大家认为这是任正非的豪言壮语，并没有领悟其中蕴含的深层意思。

到了20世纪90年代中期，跨国通信设备巨头在国际市场需求下滑的情况下，转战方兴未艾的中国市场攫取更多的利润。随后几年，跨国公司以更残酷的价格战与华为等本土企业争夺市场，国内市场竞争异常激烈。

任正非清楚地认识到通信市场的本质及其发展趋势，另一方面他有强烈的危机感和远大的抱负，必须带领华为成为行业数一数二的企业，否则华为就活不下去。

那么华为的全球化是怎么做到的，有什么路径，有什么经验教训值得借鉴？

02、海外大客户突破之旅——每一步都走得艰辛！

华为海外大客户突破阶段，可以分成四个阶段：

海外试水阶段（1996-2000年）：小分队试探海外市场，寻找客户的门往哪个方向开。

海外点状突破阶段（2000-2005年）：雄赳赳、气昂昂奔赴海外，全面开拓，屡战屡败，屡败屡战，最终实现点的突破。

海外主战场阶段（2005-2013年）：经过8年奋战，海外市场成为华为的主战场。2005年，华为的海外销售收入超过国内销售收入，占总销售收入的58%；2013年，华为超越爱立信坐上全球通信设备行业头把交椅。

海外全球化阶段（2013年至今）：海外多业务协同作战，消费者业务异军突起，这为华为树立全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商形象立下了汗马功劳。

本质上，是因为华为在全球化的过程中，与世界级的竞争对手交手，适应不同地区并满足不同大客户的差异化需求，逐渐形成了自己的独特竞争力。

接下来，我们将按照这4个阶段展开讲述华为海外市场开拓之路。

03、海外试水阶段——板凳坐得十年冷！

1996年，华为首次“出海”，俄罗斯是华为走出去的第一站。

俄罗斯电信市场特别分散，有1000多家电信运营商，主要与朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特等世界著名电信设备供应商合作。

俄罗斯人基本上不信任中国品牌，华为当时面临的难题，不仅仅是向俄罗斯客户推销华为的技术，更是推销“中国制造”，这无疑提高了华为在俄罗斯开拓市场的难度。

1997年，俄罗斯的经济发展陷入低谷，资本市场群雄混乱，卢布大幅贬值，西门子、阿尔卡特等国际大牌电信设备供应商因为看不到短期收益纷纷从俄罗斯撤资，这给华为带来了新的转机。

但面对这样的硬骨头，自己不一定啃得下。华为早年在俄罗斯开拓市场很艰辛，这从莫斯科代表处年销售收入这项硬指标上就可以看出来：

1996年，销售收入为零；
1997年，销售收入为零；
1998年，销售收入还是零；
1999年，终于实现零的突破，接到了一个电源模块订单，金额38美元。

1996-1999年，三年的时间，华为在俄罗斯电信市场几乎没有拿下一个像样的订单，但华为坚持了下来，一直寻找机会。

确定一个市场目标后，就会采取积极的策略有节奏地去开拓。任正非确定了当时莫斯科代表处的4项关键任务：

1、从长名单到短名单。从1000家电信运营商中找出与华为能力资源匹配度最高的5~10家，集中力量去攻克。

2、弄清楚电信运营商的内部采购决策体系，与核心部门实现有效沟通。

3、说服电信运营商进行产品和技术测试。

4、进入电信运营商的供应商名单库，并进行小批量采购，确保采购流程已跑通。

这4项任务，华为每完成一项，就离成功更近一步。

2000年后，俄罗斯经济出现“回暖”迹象，华为捕捉到中俄两国达成的战略合作伙伴关系中暗含的商机，加快了与俄罗斯电信运营商的合作。

最终，华为抓住了俄罗斯电信市场新一轮的采购机会。这一年，华为在俄罗斯市场的销售收入超过1亿美元。

经过十几年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级电信运营商建立了紧密的合作关系。

华为在俄罗斯市场的成功探索，具有重大意义：它为华为开拓海外其他地区市场的大客户树立了很好的标杆。

04、海外点状突破阶段——雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋！

华为全面进军海外市场是从2000年开始的。

中国企业开拓海外大客户常遇到的普遍问题是：

第一，客户不了解中国企业；

第二，客户不认同中国企业能够做出这么复杂的高科技产品。

在欧洲人的概念里，移动通信技术是通信技术中最复杂、最先进的技术，中国企业不可能拥有高质量的移动通信技术。

因此，华为在海外市场开拓的最初目标，就是要消除海外客户对中国人能不能做移动通信设备、做高科技产品的疑虑。

华为的员工好不容易见到客户，也是很快就被客户打发走了。华为西欧地区部总裁彭博自2004年开始常驻欧洲。

2019年，他在华为心声社区讲述他在欧洲工作10多年的历程时，讲到了一个故事：

有一天，时任华为欧洲无线和核心网行销主管的王涛和我，踌躇满志，如约前往客户的办公室，拿出精心准备的PPT，准备一次性说服客户。

开始汇报后，讲了15分钟，客户礼貌地打断了我们的陈述，说道：“在未来的5年内，我看不到使用华为产品的可能性。我们可以保持联系，但是我也不想让你们有过高的期望，不想你们浪费我的时间。”

这就是我们在欧洲开拓市场初期面对的状况，一次次的碰壁，一次次的继续努力。3年之后，这个客户成为我们在技术层最坚实的支持者之一。

在海外点状突破阶段，华为在开拓欧洲市场时投入了大量的精力。

欧洲通信市场是全球高端市场，客户普遍拥有较为先进的消费理念，在通信产品方面的消费水平高于全球大部分地区。客户更注重产品的品质和性能，而不仅仅是价格。如果设备制造商不具备相应的技术实力，就很难在欧洲市场上有所作为。

2004年，华为开始与沃达丰（世界上最大的移动通信网络公司之一）建立联系，并试图与其合作。

沃达丰西班牙公司工管部长卡洛斯·贝克尔（Carlos Becker）后来回忆说：“想当年我们选择华为时，最主要的考虑因素是它的灵活性，以及它如何面对我们提出的挑战。我们刚开始与华为合作时，就出了问题。但令人惊奇的是，不到24小时，华为的工程师就来了，并拿出了解决方案。这是完全不同于西班牙人的工作方式。”

2019年，与华为西欧地区部总裁彭博见面时，他向我们讲述了华为早年在开拓沃达丰这个超级客户时的一个故事：

有一天客户突然找到我们，希望我们提供帮助。在西班牙，从马德里到塞维利亚有段高速铁路，限速每小时300千米，火车经过时的平均时速是250千米，火车全程通过大约需要4小时。乘客一直投诉因网络信号问题在火车上的手机网络信号质量非常差。

客户求助了现网供应商，但是在2005年，这并不是普遍需求，因此优先级不高，他们被通知两年后才会有解决方案。

当时，客户抱着试试看的态度找到了华为。

研发技术人员分析后发现，我们当时没有现成的解决方案，但是机会难得，我们谨慎答复，说3个月后向客户提供一个解决方案，客户将信将疑。

3个月后，我们告诉客户，华为基本确定了解决方案。

客户为此感到非常惊诧。

原来，3个月前，研发技术人员收到客户需求后立即组织分析，试图创建场景。马上租下了上海磁悬浮的沿线24公里作为实验场地，建设了20多个基站做网络信号覆盖，重现和测试所有场景，验证我们的解决方案。

为了这个方案，研发团队的100多人已经3个月都没有在周末休息了，当我们在上海带领客户登上磁悬浮列车，请客户现场测试手机通话质量和数据覆盖质量时，客户惊讶地竖起了大拇指，每个人兴高采烈地在时速432千米的列车上，拿着手机合影拍照。

就这样，我们彻底地征服了对我们的技术要求最严格的客户。

2005年，华为为沃达丰高铁通信演示的解决方案，让其对华为的实力和服务刮目相看。因此，华为终于获邀正式参加沃达丰的大项目竞标。

希腊、西班牙、德国3个国家全网IP项目替换，沃达丰希望选择一个新的供应商挑战当时单一供应商的地位。

面对来之不易的机会，华为全力以赴。

05、海外主战场阶段——让一线呼唤炮火！

在2000-2013年，华为探索出一种“片区管理”的新方式，“片区管理”是华为原创的一种全球化管理方式，它在华为进军海外主战场阶段中起到了非常好的支撑作用。

时至今日，华为仍在采用这种方式管理全球市场。

因为华为深圳总部无法熟悉全球各个国家或地区的政商环境、文化、客户的具体业务需求，所以任正非把决策权前移，主张“让一线听到炮声的人呼唤炮火”，除财务管控权和关键人事任免权之外，华为将很多权力下放到了片区。

从运作流程来看，片区总裁向深圳总部述职，并且承接了区域的销售任务和经营任务；片区总裁在总部开完会之后，回到所在的区域，马上组织所在片区的会议，所在片区的各个国家级代表处主管要到片区总部开会，并且向片区总裁述职，并分别承接相应的销售任务和经营任务。

我们可以看到，片区在华为全球销售管理中起到了承上启下的作用。

值得一提的是，在进军海外主战场期间，华为迎来了一个弯道超车的机会：由于2008年爆发国际金融危机，西方国家的很多电信设备供应商纷纷收缩战线，华为借机大举进攻，进一步抢占了大部分的市场份额。

我们不得不佩服任正非的战略智慧：在别人贪婪时惶恐，在别人惶恐时贪婪。

06、全球化阶段——基于全球化视角，为了有效利用全球资源

华为全球化，在销售组织设计上也体现了这一点：

华为把全球的销售区域划分为16个片区，中国区只是16个片区之一，并不是另外15个片区的“总部”，真正的总部是16个片区负责人组合而成的一个特别机构：片区联席会议（简称“片联”）。

经过20多年的筹划布局，华为在全球形成了多个运营中心，具体如下——

研发中心：印度软件研发中心、俄罗斯算法研发中心、日本工业工程研发中心、瑞典无线系统研发中心、英国5G创新中心、美国新技术创新中心、韩国终端工业设计中心等。华为在全球各地建立研发中心的宗旨是：汇聚全球最聪明大脑的智慧，持续引领ICT行业。

行政中心：华为在美国、英国等国家成立本地董事会和咨询委员会，加强与高端商界的互动。财务中心：罗马尼亚财务中心、英国全球财务风险控制中心、新加坡财务中心以及中国香港财务中心等。华为在以上地区建立财务中心，就是在全球金融前沿阵地捕捉最新资讯，旨在防范重大财务风险。

运营中心：波兰网络运营中心、匈牙利物流中心、巴西制造基地等。华为建立以上运营中心的目的是，利用当地的成熟优质资源打造面向全球的供应链体系和运营体系。

07、华为海外市场开拓之路的借鉴意义

对于想要走出去海外的中国企业而言，华为海外市场开拓之路有5点值得大家借鉴。

第一，开拓海外市场，首先要理解当地法律，尊重当地营商环境，避免涉外官司。

华为有强大的法务团队护航，这是非常重要的前提条件。

第二，长期经营大客户的理念，要摆脱“打一枪换一个地方”的短视打法，必须扎下根来，打阵地战。

在开拓海外市场时，如果企业派过去的人能力不行或给的资源不够，是不可能有效打开局面的。华为是一家极具战略耐性的公司，能够始终在自己最擅长、最关注的领域坚持下去。

企业开拓海外市场，最大的困难和挑战就是缺乏对这个市场的了解，以及缺少耐心和决心。如果企业能较好地解决以上两个问题，打开市场局面只是时间问题。华为采用的“小国练兵，大国打仗”“小国取利、大国取名”等市场策略十分巧妙。

第三，打好组合拳，品牌、产品、供应链三者非常关键。

品牌方面：构建认知，形成合作。华为参加了很多世界顶级的行业展会，如巴塞罗那通信展，目的是希望在世界顶级电信运营商的心目中形成品牌认知。

产品方面：开始与客户合作后，华为要有能力满足客户更高价值的需求，构建灯塔类项目，绝不在产品质量上掉链子。

供应链方面：这里是指广义的供应链，包括产品供应链、人才供应链、财经供应链等，把资源在全球范围有效调度的供应能力。

第四，客户关系是第一生产力，如何与客户沟通，以及彼此建立信任的关系。

比如，欧洲客户对一家企业的信任，首先来自对与他打交道的销售人员的认同。

第五，全球化的内涵也在不断变化。

在开展全球业务时，企业并不是简单地把产品卖出去，而是要在当地建立自己的产业基地，雇用当地人才，解决当地就业问题，在当地开发产品，在当地服务客户，一定要对当地的社会经济发展做出贡献。

来源：乔诺之声；观点/ 乔诺咨询To B产品线营销专家团；主笔/ 商文兵，陈汉君

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