市场瞬息万变，风险与机会互相掩护，常常意外袭击。

在外界叠加的挑战下，是分散投资、把鸡蛋放在不同的篮子里？还是更要坚持战略取舍，聚焦资源饱和攻击？

对企业而言，“战”与“略”如何选择？

下文精选“战略取舍”的7个小话题，与您分享。

问：老板擅长抓机会，我们是通过多元化做大、还是聚焦产品/区域做强？

我经常开玩笑，“老板水平差、公司多元化”。

战略是有限资源下的取舍，即首先考虑清楚不做什么，先略后战。如果只做一个产品我们会做什么？

华为的成功没有特别深奥的道理，就是“傻傻的坚持”，坚持针尖战略，“在大机会时代，放弃机会主义”，做到“力出一孔”和“先深后广”，活着是底线。

问：业务聚焦是否等于产品聚焦？格局目标是指市场占有率吗？

业务聚焦，首先是产品聚焦，因为产品是企业最核心的东西。产品聚焦主要在产品解决方案上。

除此之外，同时也要去思考区域聚焦、客户聚焦。即使产品聚焦了，在卖的时候也要有节奏地逐步铺开，也就是区域和客户能在一个阶段聚焦，把它做成功、站稳脚跟后，再进入到第二波区域。

格局，主要从公司的价值产品、价值客户、价值区域这三个维度出发，用对应价值市场占有率，去衡量目标和进展。

但是一些针对2B大客户企业，可能要做得更精确，如单独给一些大客户定目标。这时，如果直接定“市场占有率”可能太长，因为打进大客户需要时间，可以设置一些里程碑目标。

问：只销售一个产品的企业，和做客户解决方案的企业，哪个更好？

这是两种商业模式，不存在哪一个好的问题。聚焦的指导思想是一样的，但是聚焦的范围和实现途径不一样。

第一种商业模式，只销售一类产品的企业，要思考能不能在行业里面做到最好。只做这个产品的公司，可能比做解决方案的公司在该产品领域上做得更好。核心是聚焦后，技术投资密度强，规模支撑后，成本能做下来。

第二种商业模式，做解决方案的企业，要思考多产品背后能不能共享技术。比如一个公司的业务范围包括电视、手机等电子消费品，背后的技术是可以共享的。但如果业务范围是空调、电视机、冰箱等，这些产品间技术共享很少，其实战略上是不清晰的，可能做不过单品类公司。

问：战略拓展客户什么都好，发展前景、规模贡献、市场占有率都领先，但是利润贡献不高，如何取舍？

战略客户如果能够真正牵引公司的产品发展方向，实际上可能会亏点钱。但是钱从其他客户身上能够挣回来，因为战略客户牵引了我们的能力进步和产品方向。

看损益表的时候，要能够从全局去看，从单个客户或者单个产品去看，可能觉得不划算，但是我们要有组合的思维，因为我们追求的是公司利益最大化。

问：想成为世界级一流企业，是否必须要放弃低端行业+低毛利的价格竞争？

如果行业本身是低端的，价格、毛利低，竞争对手多，市场是海量的，建议不要放弃，低端的行业其实需要不同的做法，把低端行业做好其实也需要核心能力，如何在低端定位上把质量做好，把成本做低，用价值工程的方法把很多功能砍掉，都需要核心能力；

如果行业中有很多很烂的竞争对手，把行业做得“偷工减料”，如已经把价格破坏和产品质量低，这一类市场是可以放弃的，放弃了这类市场，恰恰是保护自己。

问：在向“下游”行业延展时，提高成功率有哪些需注意的要点？

当我们朝下游走时，往往就和客户的生意产生重叠，可能和客户成为竞争对手。原则上不要与客户形成竞争，但如果我们的客户确实能力不行、成功不了，那么这个时候我们可能就要朝下游去延伸。

具体而言，朝下游走的时候，最好沿着原来的核心能力延伸。因为当往下延伸时，若与我们的核心能力差异比较大容易产生较大风险。

因此，核心是两个原则：第一个不要和原来的客户的利益冲突，第二个沿着企业的核心能力往下走。

当然，这两条都要服从一个大的行业价值转移。如果行业价值确实朝下游延伸，且下游环节能力不行，我们该下去的时候还得下去，因为要先活下去。

问：业务投资亏损到什么程度时，才应该彻底放弃？

如果该业务本身是非主营业务，出现亏损，越早放弃越好；

如果投资的业务是主业务板块，就要求企业从业务组合上进行管理。如果确定战略方向，但能力不行，可能需要缩小范围，重新规划节奏，并树立战略耐性。

我们时常着眼于如何去战，却常常忽略“战略”的前提是“略”。只有舍弃了冗余的部分，我们才能轻装上阵，心无旁骛地打赢、打穿最关键的一场战役。

来源：乔诺咨询

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