1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论研究的起点。从此以后，众多学者积极地参与企业战略管理理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。

1、设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。

2、计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

3、定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

4、创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。

5、认知学派。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程——其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。

6、学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

7、权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

8、文化学派。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。

9、环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。

10、结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合——由其它各种学派的观点综合而成的体系。

关于企业战略管理的概念，应该最初是安索夫1976年在其出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。

1982年，斯坦纳《企业政策与战略》指出，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

随着时间的推移，战略管理理论学派众多，从其相关性的角度，并按时间历程，一般可以归纳为四大学派：规划设计学派、环境适应学派、产业组织学派、核心资源学派。

关于这四个学派对战略管理思维，可以用以下例子做一个比喻：

老鼠问猫：“请问我该从哪走？”

群猫回答：“这要看你想到哪里去。”( 战略：确定未来发展目标并根据目标决定行动方向）

老鼠再问：我该怎么走？

属规划设计学派的猫1：你应先订好计划再走。

属适应环境学派的猫2：你可摸索着走吧，有错就换一条路。

属产业组织学派的猫3：你为什么要去那？是否换一个目的地。

属核心能力学派的猫4：你应先培养走路的能力，然后再去。

对这四大学派关于战略概念的基本定义、基本内外环境假设、代表人物、年代历程、基本方法，汉捷咨询归纳为以下框图：

规划设计学派

1960年代，安东尼（R.N.Anthony）、安索夫（H.I.Ansoff）、安德鲁斯（K.R.Andrews）为代表的规划设计学派认为：战略是公司能力与商业机会相匹配的选择和计划。业界把三位的思想理论归纳为“三安模式”，强调资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程（match）。“三安模式”给出的战略规划基本步骤是：

1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力；

2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势；

3. 决定机遇与资源的匹配；

4. 进行战略选择，制定战略规划。

战略设计学派用到的基本战略工具包括伦德（learned）提出的SWOT分析、波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）、SPACE矩阵等。

规划设计学派提出战略是可以规划的和可以管理的，奠定了战略管理科学化道路的基础，也为后来的其它战略理论学派提供了基本的框架，至今仍然是企业开展战略管理的基本理论依据。就如同法约尔提出计划是管理的首要职能一样，开展战略规划或设计是战略管理的头等大事，尽管在很多公司战略规划并不是很正式的呈现出来，如初创公司战略规划其实是在老板的脑袋里。

一般认为规划设计学派的弱点在于：假设环境是可预测的，而环境是在不断变化，依据原定假设的战略规划就不适用了，进而是否有必要根据环境假设开展正式的战略规划都值得怀疑。注重现有资源与未来环境匹配，缺乏创新意识和挑战精神。

正如明茨伯格（H.Mintzberg）指出：规划设计学派强调企业作为一个游戏规则接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势，也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。

环境适应学派

1970年代，世界经济环境大幅变化，尤其1973年发生了石油危机，动荡环境动摇了企业对战略规划设计的信仰：未来环境是可预测的，而以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生。这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

奎因（J.B.Quinn）提出的逻辑改良主义（Logic Incrementalism）就是环境适应学派的典型代表。奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。另外，林德布罗姆的“摸着石头过河”（Muddling Through），沃特斯（J.Waters）的应急战略（Emergent Strategy）也属于环境适应学派。

明茨伯格认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性是企业的核心能力。钱德勒（A.D.Chandler）提出企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而“组织结构随战略而改变”（Structure follows Strategy）。伊丹敬之则认为战略成功的本质在于战略的适应性。

吉尔斯（William Giles）通过研究壳牌公司，提出了“战略规划是一个学习的过程（Planning as Learning）”。圣吉（P.Senge）则在1990年代进一步发展了这种理论，提出“学习型组织”战略。“学习型组织”的前提是：外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，而要进行创造性的学习，并进行系统思考才行。

“学习型组织”致力于发展员工，使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有“共同愿景”，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。

环境适应学派分析工具的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的方法是SMFA “试错法”，包括四个步骤：

S（Scanning）审视：早期讯号、预警

M（Monitoring）监控：观察趋势

F（Forecasting）预测：预测可能发生的结果

A（Assessing）评估：环境变化对企业的影响

SMFA法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表可能，环境的威胁是潜在的约束。

由于规划设计学派注重对环境的分析，而环境适应学派则弥补了规划学派关于环境是可预测的缺陷，所以规划设计学派的安索夫（Ansoff）也把环境适应思想纳入了自身的体系，同时也成为了环境适应学派的重要人物。

但是，环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争优势，如何与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。

产业组织学派

进入1980年代，企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利影响巨大，产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大，成功的企业大多来自有吸引力的行业。战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势。出现了以哈佛大学市场营销研究所开发的分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），以及波特的竞争战略理论为代表的产业组织学派。
产业组织学派的代表人物均为哈佛大学商学院教授，认为战略是企业根据行业结构建立自身地位和竞争优势的过程。梅森（E.S.Mason）1938年在哈佛成立了一个产业组织研究组。梅森的弟子贝恩在其老师的著作《大企业的生产与价格政策》一书指导下，于1959年出版了《产业组织》，第一次提出S（结构）-P（绩效）分析工具，而后谢勒（F.M.Scherev）1970年出版了《产业市场结构与绩效》，确定了S-C-P框架。他们的重点是：大多数市场是不完全竞争的，市场结构决定了厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。而PIMS方法则列出市场份额、营效开支、产品质量、R&D开支、投资密度等37个战略因素，并认为企业的业绩差异的原因80%以上可由这些因素来解释。
迈克尔·波特（M.Porter）于1980年、1985年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部巨著。与其他几位哈佛大学教授一样，他们的核心思想是：企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。波特进一步认为企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。
产业组织理论受到了芝加哥学派的强烈质疑。贝恩认为行业集中度与利润率、价格呈正相关，但芝加哥学派的重要人物布里曾（Y.Brozew）则否定了这一断言，从而从根本上动摇了产业组织战略模式的基础。
而批量顾客化（mass Customization）是对波特“战略选择不能脚踏两只船”的质疑，这种方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。
1990年对美国西南航的研究发现：同行业不同企业的业绩差异远大于行业间的差异，使产业组织学派着重于对行业的选择，而轻视对企业内部因素分析模式的陷入窘境。

核心资源学派

进入1990年代以后，创新成为新经济竞争的主要手段，日本企业的成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用，管理学家更重视从企业内部寻找企业业绩的理论解释。同时，许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。这都促使战略学者寻找新的战略理论模式以不变应万变。
资源基础论（Resource-Based View）应运而生，它把企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”，其基本假设：
1)企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；
2)资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；
3)当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。
1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）发表“公司核心竞争力”一文，奠定了核心竞争力理论。其理论基础与资源基础论是一致的，但它更强调：战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力——核心竞争力。企业战略管理的关键是对核心竞争力进行识别、培育、扩散与应用。
核心资源学派同样存在局限性，首先人们难以正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用，其次缺乏分析工具，操作性不足，另外忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业竞争力的一个重要因素，也容易忽略如何创造新的资源。
纵观这四种典型的战略管理理论学派，规划设计学派首先奠定了内外环境相互匹配的基本战略逻辑和方法，根据环境的不确定性，环境适应学派主张动态应变和试错总结的原则。设计学派后来也接收了环境适应的思想。产品组织学派从适应环境的分析框架中跳出来，把产业分析放到了中心，以竞争战略作为重点。而核心资源学派进一步提出培育核心竞争力以赢得长期竞争优势，两者均属于竞争战略理论模式。
四种学派均是基于对环境的假设，从影响企业成功的不同角度提出了战略管理的思想和方法。规划设计学派、产业组织学派认为环境是可预测的，是相对确定的，企业应该事先做出战略规划或者选择更有前途的产业；环境适应学派、核心资源学派认为环境是难以预测的，企业关键是不断调整自己以适应环境的变化，或者培养自身的核心竞争力，以不变应万变。另一方面，规划设计学派、核心资源学派在战略重点上更关注内部的资源和能力，而产业组织学派、环境适应学派更关注外部的产业和市场环境。

当前，企业面临的环境不确定性加剧，产品及技术创新加速，企业间相互作用加强，出现了动态竞争战略、敏捷战略等新兴战略思想与理论。其实，对企业而言，每种理论都有其假设和适用场景，都有其优势和局限性，汉捷咨询建议企业关键是结合自身实际，按照战略管理的基本思想、框架和方法，建立适合自己的战略管理体系。

信息来源：汉捷咨询