很多企业的中高管觉得，战略是老板思考的事情。我们没有时间、也没有能力去关注战略。但如果中高管层没有战略思考的能力，就接不住老板顶层的想法，也不能把一线的情况进行提炼有效传递给上级，整个企业的战略执行能力必定大打折扣。

可以思考的是：我们做战略的过程中，卷入了多少人参与？换个方式做战略，可能让结果完全不同。

战略到底应该谁做？

很多企业的战略都是老板制定，或者老板带着高管团队制定。老板和高管做战略有他们的优势，因为站在山顶上能高瞻远瞩。

但同时有两大缺点：

他们并不那么了解实际情况，比如对客户的实际需求、自身组织能力的理解都可能有偏差。往往上层制定的政策，到山脚下就很容易行不通。
即使老板不官僚，经常深入一线了解实际情况，做出来的战略也得不到保障。因为广大的中基层干部和员工没有参与进来，没有参与就不理解，不理解就不认同，就不可能创造性地把战略执行好。很多战略难以落地，就是因为缺少了执行人员的参与。
我们做战略，不只是为了“把战略做出来”，更是要通过做战略的过程，上下对齐、左右拉通，达成充分的共识。

此外，必须让二等兵参与战略，才能做到上下同欲、英雄“倍”出。微弱的声音往往导向胜利，我们要重视来自一线和组织内部一些“微弱的声音”，其中可能蕴藏着组织的正确方向。
任正非曾提出“三三制”：
最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；
再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。
华为层层级级都实行“三三制”原则，让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

总之，战略要落地，就不能只靠顶层来制定，还要有自下而上（让一线能听到炮火的人将声音传给高层）、自上而下的多次反复对齐的过程。没有经过“自下而上”的战略，是无法落地的。

因此，要让所有的中高管，以及部分一线优秀的“二等兵”都能够参与到战略的制定过程中来。

高管如何培养战略意识、战略能力？

战略思考是一种素质，企业里每个部门的主管都应该具备。然而大多企业的干部们并不知道战略重点要思考什么。如何培养各部门中高管的战略思考能力？这时就需要从老板到中高管们都有一个转身的过程。

首先，老板要从日常经营中逐步转身。
从关注具体的业务和管理体系建设，到关注战略的方向和业务指导思想，然后到对人的关注。
比如华为当年要给一位土耳其教授颁奖，任正非为了表达重视，和华为高层集体站立迎接，举行了一次非常盛大的颁奖仪式，任总亲自颁奖，然后去陪人吃饭。
这不是具体的业务行为，但通过这种仪式感的行为，其实激励了整个团队，让他们觉得公司很重视这块业务。

其次，负责产品的高管要转身。
不能单纯从研发和技术的角度思考问题。要从整个产业的视角和高度，端到端管理产品的开发、制造、上市，最后能卖出去，卖到多少，利润多少。
同时他还要考虑长远问题，下一代的技术在哪里，下一代的产品和竞争力怎么构筑。

第三，负责营销的高管更要转身。
不能只顾抓销售，要让营销高管慢慢认识到：除了卖出去产品，他还要知道售后服务、最终利润、中间成本，以及财经支持等。
营销高管不能只看见客户订单，还要懂得整个市场的规划、管理、战略。
整个市场容量多少？每块市场怎么细分？客户真实需求是什么？
我们产品的竞争力在哪里？哪个产品竞争力不行？产品缺陷是什么？
除了本年度任务外，五年计划是什么？每个市场、区域的战略全貌什么样？
在熟悉市场格局、发展态势的过程中，营销高管就会慢慢从“管销售”转到“管市场”。

此外，还有一点非常重要——流程。

比如战略管理流程中，一个高管要去给高层的管理团队汇报，你必须思考和回答清楚：

你的客户是谁？客户有什么需求、痛点？
你的产品对客户有什么价值？你靠什么挣钱？战略控制点是什么？
你的业务范围是什么？有什么风险？如何管理？
每次都逼着高管回答这些问题，因为把这些问题答清楚了，你所负责这块业务的战略就清楚了。这样一来，高管们都必须做战略转身，因为不管是自觉的还是被逼的，不转身就会被淘汰。

怎么让职能部门管理者也懂战略？

而像财经、HR这些职能部门的高管，他们关注战略会晚一点，因为要先等业务部门把战略搞明白。但企业大了以后，要求财经、人力资源高管必须懂业务。
企业可以从业务部门调干部到职能部门，再逐渐把职能部门的一把手替换成有业务背景的干部；
也可以把管产品的高管，放到某个营销区域去管一段时间，然后又把他拉回公司总部当产品线总裁。
通过不断的岗位轮换，做好干部建设，慢慢地使整个干部团队都有战略思考，也都能实现战略转身。
如此一来，企业的战略就更容易做到上下同欲、左右同频，也能更好落地。
 

每个部门的战略理解都不一样，怎么让大家齐心协力、共同冲锋？

1. 公司整体战略的方向性。
公司的战略先要说清楚：
哪些产业要优先去做？
哪些产业是要贡献利润、可能会控制投资？
哪些产业要把资源让出来、可能会减少预算？
要从公司整体层面上给一个大的战略方向。

2. 要有战略约束条件。
比如今年我们利润要做到百分之几，倒推费用安排和成本安排，会要求每个业务板块都增长。如果这时你说，我今年要亏损几个亿，等三年以后再挣钱，这样公司能不能受得了？
一个是HR，一个是财经，这是业务的两个大坝，要做好战略资源的宏观管控。

3. 不同部门的协同。
各个业务板块共享的职能，比如：HR的政策，财经管理能力的提升，甚至税务风险管理、法律的遵从、反腐败等；怎么权力下放，怎么监控起来，怎么让组织充满活力等等。这些大的课题肯定是要在整个公司集团层面去研究的。
而我们的BU、MU、FU（业务单元、市场单元、职能单元），这三块分别自己做战略规划。做完后在集团层面上开会协同，不吵架肯定是达不成一致的。大家愿意吵架，吵的时候氛围开放，把你的诉求、你能做什么说出来。其实在讨论的过程中，大家慢慢找到共识了。
华为在战略决策机制建立起来后，基本上没出现大的问题，就是在讨论的过程中，在不同意见的碰撞过程中，不断均衡，就把一些风险释放掉了。

4. 充分讨论达成共识。

原来老板一个人决策，效率很高，老板一句话立马执行了。
可能刚开始实行经营管理团队委员会决策时，发现很多事情慢了，效率很低，会发现一个事情老决策不下来。
实际上这种前期的效率降低，可能换来了战略风险的降低。
在大的事情上慎重一点，慢一点，风险释放一些，看起来效率是低了一点，但是从长远来讲，这一点效率的损失还是值得的。如果没考虑清楚，有一个大的失误，造成的损失就非常大了。

有句话说，“善弈者，通盘无妙手。”老板们高瞻远瞩，常常满眼都是机会；但战略如何做厚？如何落地？还是要在一次次上下共识、左右碰撞的“折腾”中实现。走好每一步本手，虽然慢一点，但风险也释放一点，落地也更顺利一点。

来源：乔诺战略与财经产品线

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