企业制定什么样的战略，采取什么样的行动方案，是受思维模式直接影响的，所以企业管理层尤其是高中层的战略思维对企业战略和执行影响很大。汉捷咨询在战略咨询实践中，也经常发现企业很多管理者包括企业创始人都缺乏正确的战略思想和观点的，相反有些企业在战略方面看起来没有什么章法，也没有很正式的战略规划，但是大家对企业未来的发展和成功之道有清晰的认识，企业也发展得相当不错。当然，如果企业既有正确的战略思想和认识，又建立了科学化的战略管理体系，那就如虎添翼，引领企业走上基业长青的发展道路。

对于企业应树立什么样的战略思维，汉捷咨询总结了以下几个方面：

1、使命思维

企业能够走多远，最终是由其使命决定的，使命也是战略的基本出发点。做任何事情都要明确其目的才能做好，做企业更是需要发现自己存在的价值和理由，自己追求的终极目的，即企业的使命，并为组织成员所认同。比尔·盖茨创办微软公司不久就提出“让每个家庭有一台电脑，并由于使用微软的软件而功能卓越”作为微软的使命，引领了微软的发展壮大。

与使命相应的就是企业愿景。一般说来，使命反映的是企业为客户或社会创造什么核心价值，带来什么突出贡献，关注“为什么做”，而愿景是企业全体成员的理想或梦想，关注“做成什么样子”，如华为早期提出的愿景是“成为世界一流的通信设备供应商”。在不少企业，愿景和使命是合二为一的，即认为企业要达成的终极目的也是企业要实现的理想，或者用一句话一起表述企业的追求和梦想，如华为在发展中把愿景与使命更新为“丰富人们的沟通与生活”。

使命与愿景是战略的源头，本身就是战略的最高层内容，代表了企业的追求、抱负、理想。企业家的基本任务就是深入思考并明确企业的使命与愿景，并在组织中尽可能大的范围内达成共识，进一步树立企业未来发展的雄心壮志，激发企业制定阶段性的战略规划。没有使命与愿景的牵引，没有雄心壮志的驱动，企业制定的战略规划充其量是表面文章，或平庸之作。可以说，不立志，无战略！ 
 
2、选择思维

做战略的基本方式就是做选择，必须做出取舍，强调有所为，有所不为，管理学者陈春花老师甚至认为“战略的本质是选择不做什么”。的确，我们在战略制定和战略执行中，都应该保持选择的思维，不仅是业务方向和业务领域的选择，还包括目标市场、策略措施、原则方针、人才任用、组织架构、合作伙伴等一系列的权衡和选择。波特提出战略是选择自身的竞争定位，然后依据战略定位选择一系列独特的经营活动。

在各个层次的战略选择中，业务方向和业务领域的选择无疑是重中之重，企业也一般会按照波士顿矩阵（BCG）的市场吸引力和企业竞争力两个维度进行分析，帮助做出抉择。需要注意的是，业务选择时应该更偏重哪个维度，笔者基于大量咨询案例的分析，认为对于绝大多数企业来说竞争力优先于吸引力，因为大多数企业来说资源能力并不足够强大，贸然进入市场空间很大的业务领域，这些领域已经有强大的竞争者，如果自己没有把握快速形成竞争力，胜算是很小。一家音频芯片的龙头企业，进入市场容量更大的视频芯片领域，面对强大对手后面只能选择退出，而后来进入LED驱动芯片，因为与原有技术共用性高，通过两年时间就构建了产品竞争力，获得了成功。当然，对于少数大型企业来说，人才和资金资源已经非常充足，在业务领域选择的时候，可以把市场吸引力放在优先的位置，尤其是新领域与原有技术积累或渠道有相关性的情况下。 

3、聚焦思维

资源聚焦应该是企业商业成功的基本原则，这方面与军队在战争取胜的原则是一致的。克劳塞维茨在《战争论》中提出集中兵力是战略上最重要又简单的准则，认为数量上的优势不论在战术上还是战略上都是最普遍的制胜因素。因此，在决定性的战斗中尽可能多地集中兵力。

遗憾的是，企业在战略与经营实践中经常采取的是“分散兵力”的做法，比如不顾资源约束进入了过多的业务领域，或者在一个业务领域选择的细分市场太多，开发了过多的产品或服务。在同一行业中，国内企业产品数量过多的问题是很常见的，笔者曾比较过多家中国企业与行业中全球领先企业的情况，发现国内企业的产品数量是别人的十倍左右，而销售额是别人的十分之一左右。

关键聚焦原则，华为就明确提出：不在非战略机会点上耗费战略资源。大家现在看到，华为有2B业务，有2C业务，战线拉得很广，但是从时间上看，这么多业务是逐步有节奏地发展起来的，从空间上看，每项业务在资源投入上也体现了聚焦原则。

企业在向新领域拓展时，更需要强调聚焦原则。很多企业新业务的成功之道是选择一个细分市场，集中资源开发一个产品，如小米进入手机市场就是通过“三个一工程”（选择一个客户群，推出一个产品，采用一个渠道）取得成功的。业界把这种现象总结为新领域的“单点突破”原则。 
 
4、定位思维

定位（Positioning）理论，由美国著名营销专家艾·里斯（AI Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）于20世纪70年代提出，其核心观点是客户心智是企业营销竞争的终极战略，所以企业成功之道在于在客户心智中建立自己独有的竞争定位，甚至成为某一品类的代名词。

尽管定位观点最开始是作为品牌运作和广告传播提出来的，但很快被营销理论和战略理论所采纳。菲利普·科特勒最先将定位引入到营销之中，作为STP重要部分之一。迈克尔·波特将定位引入到企业战略，提出企业首先要明确自己的竞争定位，认为“一直以来，定位是战略的核心”。

进一步，特劳特和里斯提出了战术决定战略的观点。他们认为战术是企业在竞争时着力的焦点所在，其定义是寻找到竞争性差异的心智角度和位置（以区别竞争者进入顾客心智），战略作为一致性的经营方向和行动，支持战术实现。正如特劳特所说：战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的锤子。战术决定战略，与我们通常认为的战略决定战术的观点表面上截然相反，其实只是从不同的角度去定义了战略和战术的概念。应该说，围绕竞争中的战术焦点整合资源和行动，才能更有利于竞争胜利，而且这有别于在办公室制定战略规划，然后去贯彻执行的传统做法，强调在市场上找到竞争战术，然后保持战略行动的一致性和连贯性，这种自下而上的战略思维对我们是很有启发的。

然而，定位理论过于强调客户认知是难以改变甚至是无法改变的，建议企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念，然后不断加强自己的定位，提防进入到与自己定位不相关的领域，因为有舍才有得。很多企业教条式地接受这种观念，面对新机会觉得无法转变客户的认知，过于谨慎和保守，招致散失发展的良机。如佛山一家企业接受了某定位咨询机构的咨询，确立了“大理石”瓷砖的定位，短期取得了成效，但也因此受限于单品类瓷砖产品，没有及时向相关品类拓展，导致其营业规模远小于佛山另外两家同时起步的瓷砖企业。 
 
5、商战思维
商场如战场！对于企业而言，如何竞争就像如何作战是类似的道理。为此，里斯和特老特提出了企业面对竞争的四种“营销战”（Marketing Warfare）方式：防御战、进攻战、侧翼战、游击战。

防御战：一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战，以确保新的定位发展。
➢ 第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战
➢ 第二条防御战原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己
➢ 第三条防御战原则：强大进攻必须加以封锁

进攻战：适用于处于市场第二位或第三位的公司，这家公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻。
➢ 第一条进攻战原则：领导者位置的强势是重要考量因素
➢ 第二条进攻战原则：从领导者强势中的弱点出击
➢ 第三条进攻战原则：尽可能地收缩战线

侧翼战：侧翼攻击是商战中最具创新性的方法。
➢ 第一条侧翼战原则：最佳的侧击行动应该在无争地带进行
➢ 第二条侧翼战原则：战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环
➢ 第三条侧翼战原则：追击与攻击同等重要

游击战：在商业中，游击队也能拥有很多战术优势， 使小公司在巨头林立的市场中生存发展。
➢ 第一条游击战原则：找到一块小得足以守得住的阵地
➢ 第二条游击战原则：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动
➢ 第三条游击战原则：随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗

企业在各个行业或不同的细分市场中，市场地位不同，面对的主要竞争对手不一样，可以参考这四种商战形式制定竞争战略与战术。

6、合作思维

现代企业的产业链中，技术越来越复杂，分工越来越细，链条越来越长，一家企业一般从事产业价值链中的一个或几个环节。选择产业链中的哪些环节开展经营活动，或者哪些环节自己做，哪些交给合作伙伴来做，哪些环节可以外包或合作的方式来完成，成为了企业需要做出的战略决策。
借助合作伙伴的力量，强强联合，往往成为了企业增强竞争力的有力手段。如华为智能手机业务中，摄像系统与德国徕卡公司联合开发，应用徕卡在摄像领域长期的技术积累，大大提升了产品竞争力。苹果公司也是借助了中国众多企业的制造优势和交付优势，才能够快速生产与交付高质量的产品。
有些企业采用产业链垂直整合的战略，实质上还是一种合作策略，只是把外部合作转变为内部合作，对于提升市场响应速度和减低成本有利，但也可能带来无法利用其它企业的资源优势、竞争压力传递不足等问题。

7、创新思维

战略的本质是创新突破。创新包括商业模式、产品技术、营销模式、生产方式、管理方式等方方面面的创新，有持续改进或优化提升，有突破性创新，战略更强调的是突破性创新。

当今时代是产品创新致胜时代，产品成为了业务成功的核心，而产品依靠的是关键技术尤其是核心技术，所以，战略制定中产品与技术战略成为重中之重。我们看到一些杰出的企业家把主要的精力都放在产品与技术上，包括比尔盖茨、乔布斯、马斯克、马化腾等。马斯克甚至说他瞧不起营销推广和宣传，一门心思专注于把产品做好。

现在企业尤其是科技企业对产品创新已经越来越重视，但对技术创新的重视不足，没有提前开展产品创新所需要的关键共性技术的开发，这样使产品开发过程中再去攻克技术难题，带来产品开发进度滞后，存在稳定性问题，而且因为技术开发缺乏关注和投入，导致技术积累和进步比较缓慢。美的集团2012年确立的“产品领先,效率驱动,全球运营”三大战略中，又视"产品领先"为核心战略。在贯彻“产品领先”战略过程中，特别强调先行研发（包括个性技术研发、共性及基础技术研发、前沿技术研究三个层面），现在已接近50%的研发人员投入到先行研发中。

产品与技术创新的前瞻性越来越重要。一是创新复杂性和难度越来越大，二是关键新兴技术的突破和应用需要相当长的周期，所以对于未来可能出现的新兴产品、未来产品所需要的关键新兴技术，一般要提前5年以上开展研究（Research）工作，在华为等公司通常成为产品预研和技术预研工作。方太当年开展中式洗碗机预研，推出水槽洗碗机的概念，随后开展水槽洗碗机所需的关键技术尤其是压力泵技术，到中式洗碗机开发出来时，整整8年过去了，但经过这么长时间的持续创新突破，一旦商业化上市就成为了开创性的爆款产品。

8、动态思维

因为外部环境的不确定性，尤其未来是VUCA（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity，即易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，战略制定和实施必须成为一个动态的过程。如前所述，战略理论发展过程中，环境适应学派本来就是主要学派之一，战略需要动态应变与调整为大家普遍接受的。只是到了当今时代，对战略和执行的动态性提出了更高的要求，如阿里巴巴董事长张勇就认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。
1994年，理查德·戴维尼(Richard D’Avani ) 提出的“超级竞争”(Hyper-competition)观点，认为持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。因此，竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。
面对戴维尼对战略定位和持续竞争优势的质疑，波特1996年在《什么是战略》一文中写道：“面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位被斥为过于静态而遭到遗弃。根据新的教条，竞争者能够迅速复制任何市场定位，所以任何竞争优势至多只是暂时性的而已。”波特驳斥这些错误信条正把越来越多的企业引导到相互摧毁的竞争道路上。所谓“超级竞争”，实际是“自残行为，而不是竞争模式演变的必然结果”。
平心而论，超级竞争战略体现了以客户为本的战略思想，是一种由外而内的战略思维方向，考虑的是客户需求是什么，企业应该如何满足客户的需求，把维系客户或比竞争对手更好地满足客户作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以满足这种要求。这种思想对于当今企业的营销创新和产品创新是具有很强的指导作用的，也与集成产品开发（IPD）中“市场驱动产品创新”的观点不谋而合。
当今时代是信息和知识时代，再固守“客户心智认知是无法改变”的信条已经不合时宜，但并不是不需要定位，而是竞争定位也需要分层次、分时间段实施动态调整。当今时代也是 “没有最好，只有更好”的时代，客户需求在不断演变，产品创新和营销创新需要随需而变。
 
9、系统思维
在企业战略管理实践中，单一或孤立地采纳哪种战略思维和战略模式，往往都是片面的、局部的、不适用的。战略和战略管理的问题是复杂的系统性问题，靠“头痛医头，脚痛医脚”的做法无法有效解决，而需要系统思考，采用系统的解决方案。所以，我们看到优秀的企业后面都会建立系统的战略管理体系，在体系运行中，融入战略思维，根据内外环境的变化制定战略并付诸实施，以管理体系的确定性应对外部环境的不确定性。
华为总裁任正非先生曾说：“华为没有战略”，果真如此吗？其实，这一方面是因为华为一些业务进入“无人区”后的困惑，更多是一种高级凡尔赛的说法，与他说“我不懂管理”的说法有异曲同工之处。事实上，华为不仅有战略，而且建立了完整的战略管理体系，有按照体系运行形成的完整详实的战略规划与年度经营计划，然后切实贯彻落实。有人曾经回顾过，自华为建立系统化、专业化的DSTE战略管理体系以来，十多年来战略方面是零失误。这种说法也许有些夸大，但的确反映了科学化战略管理体系的威力。
很多企业家或创始人虽然重视战略和战略管理，但是认为建立系统化的、规范化的战略管理体系必要性不大，可能有多种原因，一是对战略的复杂性认识不足，把战略简单等同于确定战略方向、做出业务选择和目标分解，以为通过两三次研讨会和布置一些任务就可以了，二是对自己过于自信，觉得内外环境自己最了解，靠自己做判断和决策，大家去执行就行了，三是没有认识到战略管理也是需要各级组织分工配合、集思广益、协同运行、达成共识、提升能力的组织管理工程。
其实，仅从战略执行运营来看，涉及到滚动预测及计划、经营分析、组织绩效管理、重点工作运营等一系列的工作，建立系统高效的战略管理体系也是至关重要的。IBM前CEO郭士纳认为“人们不会做你希望的事情，只会做你检查的事情”，“执行就是检查、检查、再检查”，战略管理体系从执行角度来说，也是一种战略规划及年度经营计划的执行跟踪检查系统。

信息来源：汉捷咨询