什么是好战略与坏战略？为什么坏战略会普遍存在？
好战略不仅是清晰地描述出我们达成的某个目标或愿景，还能识别出需要突破的瓶颈或挑战，并且提供应对挑战的实操路径。挑战越大，好战略就越需要聚焦和协同。

而坏战略并不是指没有战略或战略失败了，而是有明显错误的思维和描述，它可能提出了大量的目标，却没有多少可实际操作的行动方案，单纯地认为你只要有目标就足够了。

这种现象越来越常见，我们在咨询工作中经常会听到客户将战略和当期或明年的经营业绩目标划为等号，这是一种很明显的思维误区。体现在企业行为上，常见特征有：

坏战略的四个特征

1、说空话：就是用大量的流行词对明显的事实进行肤浅的再表述。空话伪装成了故作高深的专业知识、思想和独家分析。例如，银行描述战略时说：“我们的基本战略是发挥以客户为中心的中介作用。”其实中介作用就是吸纳储户存款，再贷款给其他人，以客户为中心就是向储户和贷款者提供更加优质的服务，因此这种战略描述纯粹是空话，在逻辑上属于窃取隐含论题，没有任何实际意义。

2、不能直面挑战：战略是度过难关的路径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。如果找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。

3、错把目标当作战略：有一家客户未来5年的中期战略规划是这样制定的：
“我们将成为一流的图形艺术服务供应商。
我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案。
我们的年收入将至少保持20%的增长率。
我们将维持至少20%的利润率。
我们将培育以奉献精神为导向的企业文化，所有员工都为实现企业目标而努力奋斗。
我们将着力打造诚信、开放的工作环境。
我们将大力支持我们赖以生存的大环境。”
以上被该公司称为“我们的关键战略”，只是从专业的角度评估，这并不是一个有用的行动指导方针，准确合适的描述可以如下，例如将回应客户投诉的时间缩短一半，将订单生产周期相比去年缩短15%。企业要获得更好的业绩，领导者必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍，也许需要产品创新、营销渠道创新，或者新的业务设计，调整组织结构等。领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个公司的知识、资源和精力为之奋斗。

4、糟糕的战略目标：好战略的优势是能够将精力和资源集中于一个或少数几个关键目标，而且要能落地执行，将执行结果与绩效评价相衔接，从而形成可改进的战略闭环。坏战略的表现往往是有战略和行动方案，但路径不清晰，过程无监控，经营分析流于形式，不知道如何评价执行优劣。

坏战略会普遍存在的原因主要有：

1、有所顾忌，没有取舍：进行好战略的抉择是非常痛苦、困难的事情，当领导者不愿意或没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行选择的时候，坏战略的出现就成了必然的结果。
2、制定战略过兴、随意化：很多公司的领导者都意识到每年制定战略的重要性，也会率领管理团队按既定流程制定，但是战略的制定过程没有章法和套路，没有相应的工具和模板支撑，输出的质量无法保障，每年战略成果没有沉淀，无法形成累积性的优势。

好战略的标准是什么？

好战略的三个特征：

1）战略聚焦
战略聚焦的第一步就是“放弃”。战略不是列出你的愿望清单，然后把资源平均分配到每个愿望上，而是协同你的关键资源，选择实现一些重要目标，放弃其他目标。真正有效的好战略，从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标，而是选择关键目标，次要目标都要让路。
举个例子，1991年的海湾战争，美军开展了“沙漠风暴”行动，使用“正面假装进攻、侧面包抄”这样一个看起来很简单的战略，骗过了萨达姆，击溃了54万伊拉克兵力，而美军第一天只伤亡了8个人。很多人觉得这样的战略非常简单，谁都能想到，但这个战略难就难在它高度聚焦。当时为了执行“正面假装进攻、侧面包抄”这个战略，放弃了很多其他的目标，比如让8000名海军陆战队士兵在战舰上白白等着，让美军精英的空降师来转移伊拉克兵的注意力，还否决了空军提出的同时攻打巴格达的计划。总之，这个战略放弃了一大堆的资源，放弃了一大堆其他目标，压制了所有不符合主要战略的提议。这种割舍和聚焦，才是这个战略真正厉害的地方。
当你聚焦关键资源，去攻击少数的正确目标的时候，往往就能获得意想不到的胜利。相反的，如果想要同时实现多个互相冲突的目标，就会陷入被动，最终鸡飞蛋打，一个也实现不了。这种战略聚焦成功的案例，在商业上也经常遇见，比如脑白金的广告“今年过年不收礼，收礼只收脑白金”，这个广告词被很多人吐槽，但它真的很有效，这就是战略聚焦的威力。
2）扬长避短
不要想着通过弥补劣势，去和别人的优势竞争，更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。想办法找到一个对自己有利的战场，在这个战场里，优势能得到充分发挥，劣势变得不再重要。战略要实现扬长避短，才可能以弱胜强。
《圣经》里面有个“大卫战胜歌利亚”的故事。说的是身体弱小的大卫，战胜了巨人歌利亚。在大卫出征前，周围人都知道大卫太过于弱小，都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道，穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势，但这个劣势怎么弥补，都不可能强过巨人歌利亚。所以大卫真正要做的是想办法找到一个有利战场，发挥自己灵活、速度快、投射准的优势。基于这样的分析，大卫反其道而行，脱下了盔甲，最大化了自己的速度优势，选择了远程投石攻击，最终战胜了歌利亚。
这个故事就是扬长避短的典型案例，在远程攻击这个战场里，歌利亚虽然身材高大、攻击力强，但这些优势一点都发挥不出来，甚至成为了他的劣势，高大的身材更容易被击中。但对于大卫来说，身材小、速度快的优势却能最大化地发挥。所以说，找到对自己的有利战场，把对手的优势变成劣势，这就是扬长避短的战略。
3）战术协同
战略中最关键的一步，就是让战术行动能够协同战略。如果战术不能协同战略，战略就会变成一句口号。
比如有一家定位于安全出行的专车公司，搞过一个专车司机讲笑话的活动。这个活动获得了很好的传播效果，发布的微信公众号文章有几百万的阅读量和十几万的评论转发。但如果从战略的角度来看，这次活动其实是失败的。首先这个打法没有实现战术协同，这家专车公司的定位是“专业安全的专车服务”，但让司机讲笑话这个战术，和整体战略是不匹配的。其次，这个活动也没有扬长避短，这家专车公司的优势是“自家车辆、专业司机”，但对于讲笑话这类有趣的活动，并不擅长。这就像是大卫和歌利亚拼身体，是很不明智的决策。
战略不是一句口号，不是会议文件，不是一个PPT，而是企业一切行动的指导方针。战略定出来，就意味着一切的活动都要协同战略，否则，缺乏战术协同的战略，就会沦为一句口号。像上面说到的专车公司，它的战略定位既然是“安全专车”，这就意味着所有战术打法，都要强化“安全”这个定位，也就意味着所有不符合这个定位的营销活动，全都需要被压制。

怎样制定一个好战略？

第一步，调查分析
调查分析的方法多种多样，我们推荐的是“五看”的市场洞察方法，它指的就是从五个维度去获取信息，综合分析得出关于内外部环境和价值趋势的洞察，从而为制定指导方针，设计与解码出连贯性活动提供强有力的输入。

第1看是“看宏观/趋势”，就是看企业所处的宏观环境，分析国家政治与经济的大环境，涉及行业发展政策、进出口政策、税收优惠政策、国内外竞争情况、相关的法律法规等等。

第2看是“看行业”，就是针对企业所处的具体行业，分析行业发展趋势，看行业的市场容量、竞争格局、技术发展情况，以及当地渠道架构、潜在合作伙伴情况等。

第3看是“看客户/市场”，就是指针对潜在行业客户进行调研，理解客户自身的发展计划，发现客户在发展过程中的痛点和难点，分析客户购买行为分析的全价值链，目的在于解决客户问题，为客户创造价值。进行市场调研的方式有很多种，行业标杆企业成功的实践经验证明以下方式高效可行，例如购买行业报告、重点客户访谈、行业专家访谈、行业代理商访谈等。

第4看是“看竞争”，进行竞争对手分析，了解主要对手情况，了解竞争格局，确定对标竞争对手，向对标的友商学习，学习竞争对手的长处来提高自己，同时也找出对手的不足予以打击。

第5看是“看自己”，分析自己的优势和劣势，自己的商业模式是否需要优化，核心竞争力究竟是什么？竞争壁垒情况如何？自己的战略性短板是什么？如何补齐？需要什么资源支持？

调查分析完成之后，就要进行第二步，制定指导方针。要提出整体性的战略。好的指导方针就像是高速公路上的护栏，作用在于引导并且约束人们的活动。指导方针不是目标或者愿景，也不是对于理想状态的终极构想，而是某种处理问题的方法。一个好的指导方针，能预见竞争对手的行动，并提出应对的策略；还能指导企业把精力集中在关键问题上，调动优势资源。
根据调查分析制定好行动方针之后，最后一步是根据行动方针，来设计具体的打法，形成一套连贯性的动作。各个战术行动之间不能发生内部冲突，所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改，要具备连贯性。战略是针对整体行动的，不是针对具体的某件事情。所以战略应该具有连贯性，协调本身就能创造优势。
战略制定只要按着这三步走下来，就能尽可能地开阔我们的眼界，避免短视，制定一个相对靠谱的战略。不过制定战略的时候人们都头脑清醒，但在执行过程中很有可能就开始偏离航线了。
总结一下这一部分，所谓的战略眼光，就是看得更长远。制定战略分为三个步骤，分别是调查分析、制定指导方针和制定连贯性的战术动作。在战略的执行过程中，列清单可以很好地帮助我们跳出认知局限，回到战略目标上来。

如何像战略家一样思考？

战略家：具备战略眼光，比别人看得更长远，能突破自己的认知局限，保持一个冷静、理智、批判的头脑。

要制定一个好战略，你先要学会像一个战略家一样思考。所谓的战略家，就是具备战略眼光，比别人看得更长远。他们能突破自己的认知局限，保持一个冷静、理智、批判的头脑。所以想要和战略家一样思考，就要学会克服认知局限，克服目光短浅，敢于对自己的想法进行批判。

在进行战略思考的时候，人们很容易掉进三个认知局限的大坑。

第一个坑是被一开始的想法锁死。在面对复杂且紧急的状况的时候，人们很容易被大脑里冒出的第一个念头绑架。然后接下来的思考，就会找更多的证据来证明这个想法是对的，而不是批判它。这就像是一个人在波涛汹涌的大海里游泳，一旦抓住一块木头，就再也舍不得放手了。但在大多数情况下，尤其是复杂的局面，第一想法往往是不靠谱的。

第二个坑是从众心理。就是别人干什么我就干什么，完全不顾这些动作和自己公司的实际情况匹不匹配。没有万能的通用战略，在战略选择上，很有可能是“甲之蜜糖乙之砒霜”。好战略要做到扬长避短和战术协同，一旦开始跟随别人的动作，往往就会乱了阵脚，动作变形。

第三个坑是内在视角。意思就是人们经常高估自己的实力，相信自己成功的概率远高于结果，觉得自己比普通人更有才华，更精明能干。但这种认知极有可能是错的。对一件事情的认知，要看它的基本概率，要客观理性地看待自己的实力。

制定好战略可以思考的九个方面

制定战略可以思考的9大方面，分别是发挥杠杆作用、制定近似目标、强化“链条–环节”系统、运用设计思维、寻找焦点战略、保证有效增长、发挥竞争优势、秉持动态视角，以及利用惯性和熵。

1、发挥杠杠作用

好战略通过集中智慧、资源和行动来获得力量，如果这些力量在适当的时候用在了关键的目标上，就可能事半功倍，所以也称作“杠杆原理”。一般来说，战略的杠杆原理可能来自这样几个方面的协同作用，它们是（1）战略预测；（2）对形势中最关键因素的深刻见解，并能找准支点；（3）集中力量解决关键问题。
首先，战略预测是指战略家能预测他人的行为，并把这种预测转化为自己的优势。战略预测要考虑他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和制约瓶颈。最关键的预测是对他人行为的预测，尤其是竞争对手的行为。大多数情况下，预测要么是以史为鉴，要么是根据固有趋势，要么根据可以预测的经济或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。
其次，要发挥杠杆做用，还要能够找到一个着力点，来放大精力和资源的集中使用效力。比如还没能得到充分满足的市场需求，就有可能是一个事半功倍的支点。发挥杠杆作用的第三个方法，是集中力量解决关键问题。有一个概念，叫做“阈值效应”，“阈”的意思是界限，指的是效果只有在努力达到某种程度的时候才会突然显现，如果低于这个值，就会收效甚微。所以当存在阈值效应时，战略家就要慎重了，均匀用力的后果可能是每个问题都没达到阈值，结果都没有效果。要选择那些利用自己的资源就可以实现的关键问题。
2、制定近似目标
近似目标指的是可行性最高的目标。因为很多问题都是复杂并且模糊的，领导者的重要职责，尽量简化问题的复杂性和模糊性，并且这个经过简化过的问题是可以解决的。
20世纪60年代，美国加紧推进登月计划，设计月球探测器时，科学家并不清楚月球表面的真实情况，但他们大胆做了一个预测，判断月球表面也是坚硬、凸凹不平的，也有缓坡。做出这个判断的依据，是因为地球上比较平坦的地方就是这样的，如果月球表面比这恶劣得多，那遇到麻烦的就不仅仅是探测器了，而是整个登月计划。科学家说，之所以要在资料掌握不多的情况下坚持做出这个推测，就是因为如果没有明确的说明，工程师们的工作就会无从下手。这就是弱化问题的模糊性。
3、强化“链条–环节”系统
“链条-环节”系统类似木桶原理，说的是当一个系统的性能受到最薄弱的那个环节制约的时候，就算强化其他环节，也很难强化整个链条。很多棘手问题都是因为个别环节薄弱，从而牵涉了其它环节。要打破困局，就要找出困难点，排出顺序，集中资源一一攻破。而要想强化“链条–环节”系统，领导者应该采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这样能提高竞争对手的模仿门槛。例如宜家有一些很有名的特点，比如让顾客自己组装家具，通过宜家卖场进行售卖，广告也是通过自己的产品目录实现。宜家的专卖店规模大，库存量大，停车位充足。店里的产品目录基本取代了销售人员。而宜家的平装家具不但降低了运输成本，还有助于保证库存的充足。它的很多家具都是自己设计的，生产过程外包，但全球物流系统自己管理。不难看出，宜家从库存、物流、专卖店到设计等等环节都是相扣的，形成了内在连贯性，这就让竞争门槛变高了，竞争对手很难投入大量资金，全局模仿，这使宜家长久以来都很有竞争力。
4、运用设计思维
很多有效的战略是设计出来的，而不是筛选各种方案后做的决定。公元前216年的坎尼会战中，北非迦太基的名将汉尼拔运用高妙的战术，成功以少胜多，击败了由罗马执政官保卢斯与瓦罗二人统领的大军，直到今天，仍被誉为军事史上最伟大的战役之一。而誉为“战略之父”汉尼拔在坎尼会战里，就体现了战略最基本的三个方面：预先策划、预测他人行为、设计协调的行动。预先策划很好理解，就是事先设计和规划。预测他人行为也不难理解，比如这场战役中，汉尼拔使用诱敌深入然后包抄的战术。这其实是他预测对方行为后的选择，他一方面考虑到了罗马军队的机动性很强，作战极有勇气的特点，他还知道当时的罗马统帅瓦罗是出了名的高傲，而且在会战前夜，汉尼拔突袭了瓦罗的大营，让他在士兵面前丢了人，瓦罗盛怒之下肯定要速战速决。这都让罗马军队的行动变得可以预测。战略制定过程需要对多重因素进行安排、调整和协调，而设计型战略就是要巧妙地实现资源与行动的配置。
5、寻找焦点战略
战略的核心是聚焦，但是，大多数综合性组织的资源都没有被集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。这里所说的“焦点”有两层含义，首先，它指的是在各种方针之间的协调，通过它们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值。其次，它指的是将这种力量应用于正确的目标上。
以皇冠包装公司为例，在这个制造瓶罐的行业，一般都是几个制罐厂争抢一个大客户，原因之一就是制罐业的产品转型成本很高，而这些大公司产品、订单稳定，可以避免这些问题。但皇冠公司采用了焦点战略，主攻一个细分的市场，它提供技术援助、快速响应等服务，缩短了生产周期，为紧急订单随时做好准备，对接的也是较小的客户。这种做法反而提高了它的议价能力，它虽然不是最大的制罐商，但盈利水平却是最高的。
6、保证有效增长
继续用皇冠公司举例，之后皇冠的领导者认为扩大规模会推动公司进一步发展，结果皇冠传统的生产灵活和生产周期短的优势被忽视了，最后，全面追求规模、大规模并购险些让皇冠公司破产。所以，健康的增长不是处心积虑的规划，它是企业市场需求增加的结果。一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步实现的，是企业市场需求的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、创新的结果。增长就一定是好事这个观点要慎重对待。
7、发挥竞争优势
优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，哪些不对称性是可以转化为重要的优势的。发挥优势的秘诀是，你必须在占有优势的情况下前进，回避自己没有优势的环境，用自己的长处攻击别人的短处。
所谓“竞争优势”，就是如果生产成本较低，或者为客户提供的感知价值比较多，或者两者都有，这时候就拥有了竞争优势。“可持续性”一定程度上是说，不能让你的竞争对手复制你的竞争优势。为此，必须掌握“隔绝机制”，比如专利权、声誉、商业关系、社会关系、网络效应、规模经济效应，以及源于实践的知识和技能等等。苹果公司的iPhone业务就受到多种“隔绝机制”的保护，包括苹果的商标、公司声誉、互补性的iTunes服务，还有大量的iPhone应用程序的支持。
8、秉持动态视角
你一旦拥有一个高地，就获得了优势地位。而想要找到一个新的无人防守的高地，一个方法就是通过创新把它创造出来，也就是重大的技术创新或者商业模式创新。另一个方法就是利用好变革大潮，这种变革往往能打破现有的竞争态势。
把握住变革很重要的一方面，就是当变革出现时，要透过表象深入挖掘背后的力量，发现真正推动变革的基础性力量。比如在计算机与电信设备领域的变革，基础性力量就是企业成功的基础已经逐渐转移到了软件方面，转移到了由小团队所写的代码上，另一个就是已经由规模经济转移到了个人的知识和技术上。
9、利用惯性和熵
惯性，是指企业不愿意或者没能力适应不断变化的形势。而熵这个概念，在科学领域，被用于衡量一个物质系统中的失序程度，热力学第二定律指出，熵在单独的物质系统中总是上升的，可以简单理解为随着时间的推移，一个物品或组织陈旧、衰老的过程，比如艺术品会慢慢褪色，房子会倒塌。那么同样，由于熵的存在，即便战略或竞争环境没有发生变化，领导者也必须始终维护企业的宗旨、形式和方法。
惯性和熵对战略有几个重要的启发意义。一是，成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。比如美国流媒体巨头、世界最大的收费视频网站奈飞公司，当年之所以能超越百视达公司，就是因为后者不愿放弃自己在零售店营销方面的优势，现在百视达公司已经倒闭了。所以了解对手的惯性和了解自己的优势一样重要。二是，一个企业遭遇的最大的挑战可能不是外部威胁，而是自身的惯性和熵。所以在这种情况下，企业的工作重点就应该是自我革新。领导者必须判断本公司的惯性和熵是什么，然后制定变革计划。
鲁梅尔特通过《好战略，坏战略》提醒企业管理者，战略的实质是必须拥有明确的行动目标，以及为实现它而采取的步骤，而制定一个好战略是有方法可遵循的。

来源：汉捷咨询