来源：乔诺之声；观点：乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔：Lisa
很多公司不清楚自己的主战场，打一枪换一个地方，甚至经常被产品、销售队伍、销售计划等等栓住了手脚。
大客户也不是靠洞察选出来的，是碰出来的。刚好碰上了，就变成客户了。
因为战场选错了，结果投入了很多资源，但投入和产出不成正比，目标还是完不成。
只有选对战场，瞄准大客户，把优质资源往优质客户倾斜，才能让公司最突出的能力成为最锐利的武器。
那么，如何选对主战场，打一场胜仗？
本文导读：
1、辽沈战役为什么从塔山开始打？著名的辽沈战役，是解放战争中的“三大战役”之一。主战场是：东北-锦州-塔山。辽沈战役最终能够获胜，很关键的一步，就是找准了主战场。
2、华为一开始为什么要选择“农村包围城市”路线？华为从一家代理商，发展为如今的世界500强，就是在一次次关键“战役”中选对了战场，打了一场又一场的胜仗。
3、如何通过市场洞察，找准主战场？要选对主战场，就要通过市场分析，客户分析，竞争分析，知道你的战场在哪里，作战对象是谁，以及竞争对手是谁？
辽沈战役为什么从塔山开始打？
辽沈战役的主战场是：东北-锦州-塔山。
著名的辽沈战役，是解放战争中的“三大战役”之一。辽沈战役最终能够获胜，很关键的一步，就是找准了主战场。
中央及东北野战军做了大量且深入的战场洞察，首战选在了东北。因为东北是解放军在各个战场上与国民党的军事实力对比中占优势的地区。
但东北还是很大，有长春、沈阳和锦州等等。
为什么要从锦州打起来呢？
其实在刚开始时，东北野战军想打的是长春。而中央军委意志非常确定：打锦州。
为此中央军委和东野反复讨论了7个多月，往来4A加急电报71封，最后达成共识打打锦州。
那为什么又要打塔山呢？
因为打锦州有一个重要威胁，侯镜如带领的国军东进兵团10万援军；为避免腹背受敌，必须在国军东进兵团必经之地塔山阻击。
塔山阻击成功了，才能助攻破锦州城。而拿下锦州，就等于关闭了东北大门，打赢辽沈战役，解放战争进程会大大加速。
最终，塔山阻击战整整6天6夜。
锦州攻城战仅仅31分钟就炸开了城墙口、31小时全歼10万，彻底关闭东北的大门并形成关门打狗之势。
攻下锦州后，整个辽沈战役52天打完，扭转了解放战争的格局，解放军首次在兵力数量方面超越国民党军队，解放了东北全境。
辽沈战役给我们什么启示呢？就是要打赢一场战役，首先要选对战场，找到主战场。
华为初期为什么把主战场选在农村？
华为从一家代理商，发展为如今的世界500强，就是在一次次关键“战役”中选对了战场，打了一场又一场的胜仗。
华为创业初期把主战场选在了农村，走的是“农村包围城市路线”。
为什么要把主战场选在农村呢？
在华为创业初期，国内通信市场，群雄林立，其中许多还是阿尔卡特、朗讯、北电等国际老牌企业。
当时的华为竞争力薄弱，“七八个人，十几条枪”是当时真实反映。
在产品选择上，客户更愿意购买知名企业的产品，不愿意购买华为的产品。在国际老牌企业面前，华为毫无胜算。
所以，华为最终把主战场选在了竞争对手不太关注的农村地区，走农村包围城市的路线。
虽然农村地区的富裕程度比不上城市，但用户规模庞大，华为也借此建立了自己的根据地，同时打通了一条独特的农村渠道。借助农村包围城市的战略道路，华为迅速在农村地区打开了一片市场。
在完成农村包围城市的任务之后，1995年底，华为开始了夺取城市的任务阶段。
因为城市才是通信企业争夺的主战场，此时的华为已经度过了生存阶段，要想发展壮大，就要到竞争对手更强的城市，开拓更多市场份额。
等到在国内站稳脚跟之后，华为又将视野转向国际市场。
在开辟国际市场时，华为再次使用了“农村包围城市”的策略。
以物美价廉的产品相继打通了亚洲、非洲、拉美等多个地区的市场，然后再大举进军欧美市场，终于获得了较高的知名度，通过一次次的战场选择，和一次次的胜仗，成为“先做大后做强”的典范。
如何通过市场洞察，找准主战场？
所以，对大客户经营来说，要打一场胜仗，首先要选对主战场。
通过市场洞察，知道战场在哪里，作战对象是谁，以及竞争对手是谁？
比如，进行市场分析。
华为刚进入南非市场的时候，主打的是移动网络解决方案，最先开拓出来的业务也是无线基站类的产品。
为什么要选择移动网络，而不是固定网络？为什么最先开拓出来的业务是无线基站类产品？
因为发展固定网络需要先在地下预埋光纤等通信线缆，国内通信基建挖沟是很常见的事情，但在其他国家就不一定了。
南非曾是英联邦国家，土地是私有化的，即使得到了政府许可，如果需要挖沟预埋线缆，也要看这块土地是不是属于私人。
如果土地属于私人，就要再沟通协调，等对方同意了才能开工。
在这些地区，你会看到这样一种场景，在一片生活区，运营商挨家挨户做工作，对方同意后，工程才能推进。
所以在这些地区，大多数用户使用的都是移动网络，对移动网络的升级迭代需求也很旺盛，而固定网络发展比较迟缓。
这就是通过市场分析，再制定针对性的营销策略。
比如，进行客户分析。
很多公司，客户不是选出来的，是碰出来的。刚好碰上了，就变成客户了。但如果你选了100个有潜力的客户，按照统一标准，照着这100个客户去打，结果完全不一样。
比如，应该选择什么样的客户，把客户分成哪几类？有哪些维度？比如，规模，有没有支付能力，有没有提升的愿望等等。
选择完客户之后，还要做客户战略、决策人、痛点等等分析。
比如，客户的购买决策过程中，都会涉及哪一些决策中心的人物?产品的使用者是谁？产品的采购者是谁？最终的决策者是谁？
站在客户角度，从客户的收益去评估，有什么资源，未来几年的战略是什么，遇到的问题和痛点是什么，怎么去帮客户解决问题等等。
2007年华为进入欧洲，公司战略层面已经洞察到欧洲市场是华为增长的主要阵地。
但是在欧洲，选择哪个区域，哪个国家，哪个客户来突破？
华为最终选择了沃达丰。为什么要选择沃达丰？而不是尼泊尔某个小运营商？这就是客户洞察的结果。
沃达丰是通讯行业最顶尖的企业，全球有近30张子网，遍布欧洲，美国、新西兰、澳洲，非洲，只有打下这个标杆，才能撬开欧洲市场大门。
选择了客户之后，就要洞察客户痛点。
比如，通过洞察客户痛点，发现沃达丰面临的超级商业痛点：
运营商原来都是2G，3G的技术，如果要把4G加上去，甚至未来还有5G，就要有适配4G、5G的载体，就会大大增加运维成本。
经过测算发现，只在德国一个国家，运维成本就已经需要4个亿欧元，如果再加一个新的技术，可能要再加2-4亿欧元，会产生极高的成本。
洞察到了客户痛点，才有可能打动客户，进一步往下推动项目进展。
只有帮助沃达丰的站点成本降低，人工维护成本降低，未来整个运营维护成本才能降低。
当时华为就在思考，有没有办法把 2G、3G、4G功能给集成在一个产品里面？要实现这样的技术，就需要驱动公司研发。
最终基于客户的超级商业痛点，开展联合创新，实现了客户和公司双赢，这一扭转局面的态势。
比如，进行竞争分析。
竞争分析的重点之一是看清对手是谁，为什么能在这个市场占据优势地位。
尤其是进入一个新的领域，面对增量市场的竞争，只有看清竞争对手，全方位了解竞争对手，才有机会破解对方的竞争壁垒，找到突破口，拿下大客户。
华为当时进入欧洲市场的时候，刚开始想要进入高端市场是非常难的，大客户和友商的合作已经很稳定了，对方已经建立了竞争壁垒，想要突破是很困难的。
这时候，就需要做深度竞争洞察。
通过竞争洞察，找到竞争对手“火力”薄弱的地方，集中力量进攻。
一般来说，进入一个新市场，竞争对手存量比较大，这个存量其实就是最大的竞争壁垒，那怎么去破解这种存量优势呢？
就是要通过对竞争对手全方位的分析，找到他们没有找到，但对客户非常重要的突破口。
比如，我们前面提到的沃达丰，华为从2003年就开始筹划，到2004年去拓展，人员换了一拨又一波，就是没有找到突破口。后来发现客户的核心投入其实在安装、运营和维护等后期成本上。
通过竞争洞察，发现这恰恰也是竞争对手“火力”比较薄弱的地方，因为对竞争对手来说，大型的网络，一旦全网部署了，再去搬迁和替换是非常困难的。
具体怎么看清对手是谁，以及为什么能在这个市场占据优势地位？
可以借助五力模型和竞争雷达图来分析。
比如，在进入一个市场后，要看清竞争对手是谁？可以引入五力模型的工具。
因为一般在市场竞争环境中都会有五种力量在相互制约，这五种力量就构成了市场微观环境下的一个竞争框架。
首先洞察当前的直接竞争对手，其次是潜在的新加入者和间接的竞争者，最后是洞察供应商和购买者的情况。
这五种力量是动态发展的，随着行业生命周期的涨跌起落，相互制约相互发展。
什么意思呢？就是今天你面对的是当前的竞争者，但是明天你很可能要面对潜在的竞争者。
当看清了竞争对手后，怎么发现和竞争对手之间的差距呢？
比如，当我们进入一个新市场，被竞争对手全面包围时，怎么选择突破点？原则和依据是什么？
可以通过竞争雷达图，看到和竞争对手之间的差距，找到突破口和机会点。
竞争雷达图的维度各不相同，通常来说，可以通过成本、质量、差异化、性能、其他维度等进行分析，直观地体现产品竞争力。
通过竞争雷达图，以客户为中心，以需求为导向，发现对手没有满足的地方，然后整合全组织各个模块，力出一孔地朝这个方向猛攻。
当一个维度突破后，守住优势的同时，还要找下一个突破点，直到在各个领域反包围对手，最终实现商业成功。
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