我们常说：企业想要持续高增长，必须具备穿越周期的能力。

从房地产“三条红线”、互联网反垄断，再到让教育行业“窒息”的政策调整，加之碳达峰、碳中和等一系列大背景下，市场的不确定性越来越强，企业似乎快被压到喘不过气，更有甚者曾经风光，却忽然倒在了黎明前的黑夜。

如何才能构筑持续领先的竞争优势，避免昙花一现？

我们从战略制定之业务设计的活动范围、战略控制与风险管理三个方面切入，探索一二。

01、活动范围：是不是所有的事都需要自己做？

当企业经过市场洞察，确认进入的细分市场以后，是不是就可以“撸起袖子立即干”了呢？并不是。

我们需要先思考：哪些事企业一定要自己做，而哪些事企业不需要自己做。

很多企业往往会觉得，自己做成本低、可控、有优势。

那是不是所有的事情都自己做，才能构建竞争优势？并不一定。

当我们跳出来看整体，会发现我们很多认为常识性的东西，不一定是正确的。

什么意思呢？我们来看一个案例。

大家都知道，高通是很牛的移动通信芯片供应商。最初的时候，高通是做设备的，但是他做设备的时候，没什么优势，也不是最好的供应商。

后来，高通重新审视自己的能力范围后，进行了活动范围再设计，从独特、尖端的无线通信产品到芯片设计、专利授权、软件许可。

这一步，放到今天来看，无疑是一步“正确的棋”，正是如此，高通对产业链的掌控变强了。

因此，在产业链上，企业需要有所选择，到底哪块业务或哪项能力是一定要掌握的，掌握了以后，能构筑起对整个产业链的掌控，真正成为自身的竞争优势，这是企业要思考的。

不一定所有的事情都是自己做，效果才是最好的。

我们再来看一个例子。

在早些时候的电脑时代，苹果进行过一次垂直整合。当时，苹果觉得整个产业链，全部要自己做。

为什么呢？因为苹果判断，自己是这个产业的开创者，最能理解客户，做的也最好。当然，苹果产品的用户体验一直是做得很好的。

但是，当年微软 Windows 操作系统和英特尔（Intel）处理器之间组成了一个合作关系，被称为“温特尔”（Wintel）联盟。这个联盟出现以后，让第三方OEM厂商大规模涌现，底下的硬件都是兼容机，各个品牌的各种各样的设计，所有的应用都基于Windows系统，逐渐变成了一种生态竞争。

这场竞争的结果就是，苹果除了很专业的领域仍保持优势，剩下的无论是成本，还是应用的丰富度，都已经没有办法去抗衡整个联盟。

最后，变成了苹果一个人对抗整个产业，失去了对产业链的掌控。

所以到了做IPhone的时候，苹果的吸取了教训，他想得很明白：只做最核心的东西。

比如，苹果自己只做产品的设计、掌握最核心的芯片、构建IOS系统、运营APP Store的商业模式，剩下的空间，把整个应用全部开放合作，曾经的问题，就解决掉了。

现在谁想超越苹果，首先就要超越苹果的生态，这无疑非常困难。

我们可以看到，当他把产业链上非关键环节让出去之后，反而获得了最强的产业链掌控权。

正如前面所说，企业对自身处在的产业链里面，要有清晰的判断与定位，是掌控整个产业链，还是要加入某一个阵营。

我们可以从这两个方面，思考这件事：

 1、我们自己想干什么？

我们在跟用户做生意的时候，企业交付的是什么？一个方案？一个产品？还是一个部件？这件事情，要明确企业的价值定位，支撑起产品的亮点，有价值定位才能识别出，自身需要什么关键技术和关键能力。

 2、只有这个够不够？

比如企业的技术有亮点，但是交付客户的时候，客户可能需要一套完整的方案或者产品，剩下的东西如何交付给客户？这个时候，企业就需要考虑是否寻求合作。

02、战略控制点：构建持续领先的差异化优势

企业在确认活动范围的时候，需要识别自己的核心能力，这就涉及到战略控制点。

战略控制点，是要持续的构建领先差异化的优势，是能支撑价值定位和实现长期可持续发展的关键要素。

其作用是保持企业的持续盈利能力，在长期的市场竞争中保持优势地位。比如，让企业自身的产品具备领先优势，或者是一个商业模式能够一直持续的存在。

我们需要有一个概念：战略控制点是分层的。

斯莱沃斯在《发现利润区》一书中，把战略控制点分为无、低、中、高四层维度（每个维度的不同战略控制点最高指数为10个）。

我们可以看到，分级越往上走，它的战略控制力越强。

比如，如果一个企业只是产品技术领先，可能竞争对手发现一个高价值的场景，定义出一个价值特性后，就要反超了；但如果企业有了品牌，可能相对就稳定一点；若有了整个成熟的生态，就如同铜墙铁壁，成为了一个阵营打另一个阵营，对手便很难再进攻。

好的战略控制点，可以——
让业务设计的盈利具有可持续性；
保护利润来源，避免受强大的客户和竞争者模仿的影响；
减少产业政策或贸易政策的打压影响。

每一个好的业务设计，都至少包含一个战略控制点，如果在业务设计中，能有两个或者更多战略控制点，则为最佳。

举个例子，作为标杆企业的华为，把手机芯片作为了战略控制点，其鸿蒙HMS产业生态和多终端协同（1+8+n），形成一个稳定的生态圈；而在功能上，把单反相机的能力转移到了手机上，又打造了另一个战略控制点，重新定义了规则，做到行业的引领。

华为在选拔商业领袖的时候，就有相关方面的考核。比如，某一任总裁干了5年，增长很好，利润也很好，但最后没有去做未来的投入，没有构建这个产业的控制点，那就是不合格。

要做真正好的战略控制点，对企业来说并非一件容易的事，需要企业反复的思考并在实战中不断复盘评估，让自身的战略控制点变得有价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。

03、风险管理：忧患意识+未雨绸缪

成熟的企业深知危机是常态，所有的战略投资都是带风险的，关键是对风险的态度。

作为行业标杆的华为，也经历过5次著名的大危机，每一次，华为都展现了其应对风险及危机之道——

 一、1989年，断供危机

1989年，华为遭遇了第一次“断供”，是整套产品的断供。这时华为决定，研发自己的技术和产品，从源头上解决缺货的问题。同时，高薪聘请人才，大胆使用年轻干部，给予股权激励。

为了鼓舞士气，任正非先生喊出了后来广为流传的著名口号：“兄弟们好好干，未来的电信市场，华为三分天下必有其一。”

 二、2002年，冬天危机

2002年，华为遭遇了一次真正意义上的生死存亡关头。任正非先生《华为的冬天》一文，也出自这年。

从1987年至今，华为的业绩都处于上升趋势中，而因为战略性的失误，2002年出现了史无前例的负增长。彼时，员工情绪出现强烈的波动，有要求退股，有要求离职，全公司上下毫无斗志。

此时，华为反思出两点：

第一点，领先半步是先驱，领先一步是先烈。华为研发不能太保守，要战略聚焦，要激进一些，要瞄准未来技术做研发。

第二点，华为只有高管，没有高层。于是，成立经营委员会（EMT），对所有决策进行论证表决，避免“一言堂”。同时，轮值CEO，干部强调海外经验，激励倾斜海外艰苦地区。

 三、2008年，文化危机

2008-2009年，新《劳动法》的出台，在媒体炒作的误导下，华为一度被置入到政策的对立面。

为了捍卫奋斗文化，华为采取了一系列措施，成立行政管理团队（AT），HR组织变革，著名的“以客户为中心”16字方针也是这个时候出台，让干部重新对自己的角色进行认知，诸如经典的“深淘滩，低作堰”、“力出一孔，利出一孔”等就是此时诞生。

 四、2013年，行业危机

2013年，互联网的对各行业的冲击，不亚于今日ChatGPT带来的不安，各行业都觉得过两天自己就要被淘汰，传统企业仿佛摇摇欲坠，危机四伏。

此时，华为内部许多员工认为，华为的商业模式已经过时，想去做互联网，企业再次人心惶惶。

华为通过干部大会统一认知，向干部输送新业务经验，直至华为的行业价值定位，互联网的价值在于如何被行业运用，而华为是这项技术的良好载体。

同时，引入TUP（虚拟股）激励方案，进行薪酬包和奖金包的管理变革，再次平稳度过危机。

 五、2019年，美国制裁危机

从孟晚舟事件开始，这一次，华为面临的是超级大国国家力量的合围，一个企业是很难对抗国家的力量，作为中国企业的代表，华为深知自己是“靶子中的靶子”。

然而我们现在所看到的是，华为没有因为制裁而停下脚步，做好了危机公关，展现其风险管控的强大，后续的强硬回击，也为中美贸易战扳回一城。

从标杆做法中，我们可以总结两点应对风险的思维：

第一个，红线思维。遵守当地法律，不能改变地缘政治，只能适应，要用规则的确定性应对营商环境的不确定性。

第二个，底线思维。人、财、物等方面要有风险意识，做好极限压力测试，识别最重要的风险，避免无路可退。

如今，面对VUCA时代的来临，企业在选择是否进入一个机会市场的时候，或许可以先思考3个问题：

在所处的产业链上，企业的定位和角色是什么？

企业自身的战略控制点，能抵挡住多强大的对手？

企业的风险管理能力，是否能帮助自身穿越漫长的黎明前夜？

来源：乔诺之声；观点：吴筝，乔诺战略管理资深专家，原跨国公司某产品线战略与业务发展部部长；主笔：Criss

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