今天，我们来聊聊如何让产品具有成本竞争力。从螃蟹图上面两个大钳子来看，最重要的就是研发和采购。在研发里有一句话，成本是“设计”出来的，容易造成一个误解，成本出了问题，研发的设计部门要背锅，

今天来探讨一个问题：研发的成本管理，是不是都是设计部门的锅？

最后，关于如何做好研发成本管理，我想分享三个实战建议。

壹、研发成本陷阱之“过设计”，客户不愿意买单的设计

01 质量“过设计”

这是一家著名的轮胎厂商，他们有一款旗舰产品，专门用于长途货运的重型卡车，5年前就已经是行业冠军。

近3年，却意外跌出了行业前10，问题出在哪里？

论质量，它是行业最牛的；论成本，大家认为这么好的质量确实比对手也高很多，高30%也是正常的。为什么销售额却出现这么大的下滑呢？

经过进一步探究发现，这五年来客观环境发生了以下几点变化：

第一，路面慢慢变平了。

我们会发现，第一代买车的司机都是修车高手，因为路面不平，车颠着就颠坏了。

然而，中国拥有着“基建狂魔”的美名，近几年有一个直观的感受，就是中国马路好很多了，很少看见坑坑洼洼的烂路。

这种外部环境的变化，对轮胎来说，从以前非常容易磨损，到磨损变小。用户不需要非常耐磨的轮胎了。

第二，政策的变化：超载。

中国道路损坏的第一原因是超载。

政府发现，如果再允许超载下去的话，路受不了，因为你超载，或许能收点过路费，但最后路被压坏了。

所以国家颁布了严格超载的规定，由此，司机也不大超载了。

当路面从颠簸到平整，当国家开始严禁超载时，客户对轮胎的要求发生了很大的变化。

对于司机来说，我不需要那么好的轮胎，也能够完成我的工作啊。

恰好这时候，竞争对手就推出了一系列更适合市场的轮胎，有的价格甚至比开头这家公司低50%。

因为卡车行业是个纯粹是讲究性价比的，而不是讲究体验的，从性价比角度来说，大多数司机最后更愿意采用那种便宜点的轮胎。

这时候，从前是“好设计”的产品，随着时过境迁，就变成了“过设计”。

02 性能“过设计”

这是一家国内领先的灯设计公司，由于国内早期的灯有较多质量问题，所以经常需要换灯泡乃至换灯。换灯其实对大家是一个负担，老百姓一直是期望能够用的时间久一点，不要换灯。

所以这家企业也一直在灯的使用寿命上和质量上性能上下功夫，现在，他们的灯已经突破了15年、20年的寿命极限，做到了行业的领先。

由于尝到了甜头，他们继续投入重兵去研究质量更好的灯，要达到25年乃至30年的性能设计。

在了解“过设计”的陷阱后，这时我们可以审视一下， 投入15年以上的设计有意义吗？

在进行用户洞察后，我们发现：

一般来说，家庭装修的平均间隔是10年，有较长的是15年进行一次翻修整修，或是重新装修。

在这个过程中，灯通常都会被换掉。

原因是，灯具它也是一种家庭装饰件，随人们的审美，灯具发生了巨大变化。

长寿命的灯泡可能会在一些特殊的领域比较吃香。但对于现在的消费者来说，更多的需求在于样式。比如我在夏天装修时，希望换个更漂亮、更护眼的灯。

这时候，产品的长寿命是一个卖点，但它不是消费者会买单的卖点，老百姓可能会想，15年后我肯定看腻了，换一个新的样式多好。

所以这时候，设计15、 25年以上灯的研发人员，也可以攻克这一部分的技术服务。但更重要的，研发人员还应该是面向消费者最需求的进行设计。

这个技术研发出来后，消费者会愿意买单吗？

03 什么是好设计？

分享了两个“过设计”的反面案例后，我们来聊聊“好设计”，这是一款2021天猫618亲子热卖品牌排行榜Top1的产品。

三个不同大小的孩子，分别代表了0~6个月，6~12个月，以及12~24个月的宝宝。

这家公司这么设计，相当于只有三个SKU。

除了奶粉容量的区别外，它们的奶嘴也不同。

- 小孩0~6个月时，要模拟在母亲怀里吃奶的感觉，对奶瓶的要求是“特别软”。

- 到了6~12月， 乳牙开始起来了，小朋友要改掉“咬”的习惯，奶嘴就做小了，在不破坏牙齿的同时，也慢慢地朝第三阶段“吸”的动作发展。

宣传时他们说，这样的设计可以减少小孩出现龋齿、凸嘴的可能性。

对于现在的父母来说，孩子如果因为用了错误的奶瓶，会变得嘴型不好、牙型不好，要耗时耗力地去整牙，甚至还可能留下终身的缺憾。

在看过这篇软文之后，试问哪对父母会不肯为了孩子正常的牙齿而买单？

设计师曾经给我们分享过他的一个设计，一开始其实是人们反馈说：外国的奶瓶太硬了，小孩吃奶都吃的满头大汗，吃的不好，父母就很担心。

于是他们开始探索，但是随着深入挖掘机会，发现除了显性需求之外，其实可以有更多隐含的需求，像这种龋齿突嘴等等。

不仅做了表面上客户的需求，还做了未被满足的需求，这样的产品一出来就是爆品。

通过深入洞察客户使用场景，做对的产品，这样就可以减少“过设计”的浪费。

04 “过设计”的Top3根因

第一，客户场景洞察不足。

我们前面讲的两个案例，不论是轮胎，还是灯，都是客户的场景。

客户的需求和我们做的设计中间的已经出现了一定的差距， 洞察就是不足。

第二，开发部竞争感知弱。

为什么会出现洞察不足？我们再往下深挖一层。

市场已经发生变化时，竞争对手或者行业的标杆也跟着变，然而，我们却毫无意识，他变任他变，我还是做自己的设计。

这很可能是因为“栽花效应”：因为这个花是我栽的，我就觉得这个花好。

因为我以前的成功是靠轮胎抗烂路，所以我觉得好轮胎一定要抗烂路。

所以就很难转身，没有站在消费者角度来看。甚至竞争对手变了，都难以感知。

第三，其他部门卷入不足。

通常，第一个发现问题的是销售：哎呀，东西不好卖。

卖不动，就是销售最大的痛点。但销售的声音没有在产品中得到体现，设计没改。

这说明在整个研发过程中，其他部门的要么卷不进来，要么卷入不足。

企业最大的成本，是做错产品的成本。

浪费了研发的人力物力，还生产了一堆物料，最后卖不出去；营销成本、渠道成本全部都铺上去了，最后没产生盈利。

减少 SKU，是整个研发为了避免“过设计”的最大要求。

贰、研发成本陷阱之“欠设计”：后端成本激增，“捡了芝麻，丢了西瓜”

01 欠安装设计：螺丝归一化，成本却更高了

这个案例叫高处不胜寒。

高塔上的室外型系统的设计空间，对研发要求很高。

设计阶段为了归一化，就把螺丝做成了同样大小。这种设计，在实验室的外面、楼顶上装时，都挺好装的。

但是我们实际去塔上安装时，才发现爬高塔是不一样的：

第一，安装工人爬上爬下，特别费时间。

第二，风吹塔动，在上面安装非常不容易。很可能原本在楼顶安装只要半天，到高塔就要整整一天。

爬塔是高危行业，基础费用就挺高的。

而安装是按天计费的，半天有半天的价格，一天是一天的价格。

我们做了归一化设计，省下了螺丝成本。但是在安装过程中，在塔上的厂家很难安装，最终造成整个安装成本很高。

“捡个芝麻，丢个西瓜。”

通常，我们给的报价是包含安装成本的，虽然你的设备成本不高，但是最终的成本是很高。

这样的设计使得整个安装成本不降低，所以说，降本不能只降看到的本，而忽略了后续的成本。

这也不能怪研发，因为研发实验室环境是不可能模拟塔上的环境，也不能完全把责任推到他头上去。

02 欠维护设计：小小粉尘，也来添乱

左边这个产品，设备、线路板都设计得都漂亮，也不便宜。但后来有用户投诉，说老是坏，坏得很多。怎么回事？

后来经过进一步的调研，发现这个地方的粉尘特别大。

但是设备已经发出去了。

客户说，由于你们的失误，我们损耗了大量的备件，那么你就要承担费用。

实际上，我们承担了接近10%的费用。

这样的费用就是在维护阶段发生的，粉尘也不是一天就可以造成的问题，它是被用了一段时间之后，才出现的问题。

这种情况下，你也不能说研发的锅啊，研发说我也不了解，第一次卖到这种类型的地方。

再比如说，当年公司做了很多产品，到沿海地区特别容易被腐蚀。因为盐雾挂上去，整个设备就容易腐蚀。

当年为了应对，有很多产品召回或者是在现场刷漆，维护成本十分昂贵， 最后就重新设计产品了。

03 “欠设计”的Top3根因

第一，其他部门卷入不足。

这是最主要的原因。

除非你是特别牛的人，已经全球各地都跑了一圈，否则研发一般不容易知道各个地方的情况。

比如说中东的粉尘多，比如说印度尼西亚靠海，要抗腐蚀。

那我们靠什么了解情况？要靠客户告诉你，靠当地的销售人员告诉你，要靠你的供应商，靠服务工程师来告诉你。

第二，客户场景洞察不足。

如果产品要卖到一个不熟悉的新区域，那我们会专门去做区域场景的洞察吗？

那这个时候靠什么呢。你要靠客户告诉你，靠你的销售人员告诉你，甚至要靠分包商、工程师来告诉我们。

我当年去海外的时候，到了第一个地方，我们的分包商就说：“你们的设计，估计会出问题。”

他带我看了我们边上的那个友商的老机柜，这个机柜用了5~10年，一打开柜子，里面的热交换器的金属部分快被腐蚀成渣子了。

非常震撼。研发拿到照片，一下子就明白了。

第三，开发部门竞争感知弱。

如果我们要开发某一个产品，在做竞品分析的时候，一定会发现我们的竞品做了防尘设计，或者竞品在上面刷一层厚厚的漆。

我们当初看到第一个厚漆，还以为是为了保密，把 上面都盖住。直到去了才发现原因，当时没有多问一句，别人为什么这么做。

所以，当我们发现对手做的跟我们不一样的时候，有没有多问一句：他们这么设计，背后的原因是什么？

叁、如何做好研发成本管理的3个建议

第一个建议，DFX管理，产品设计中植入降本基因。

1. 设计阶段决定了各领域成本属性。在做产品开发的过程中，要把所有周边部门影响成本的要素，都收集起来，放到研发的设计里面去。

2. 非研发功能域的早期介入，而不是后端介入。

3. 全场景测试验证，是成本最低的投入。对于已经发现的问题，构建场景库，构建测试验证体系。

也许一个新的设计师并不了解所有的历史中碰到的问题，但是他经过我的测试场景库的时候一测就是暴露出来。

这就是我们说的DFX（即“Design for X”），其中“X”代表产品生命周期或其中某一环节，如供应、安装、维护、回收、安全、生产等。

我们的企业，有没有专人把这些非功能、非研发领域的成本属性积累、反馈给研发。

听起来似乎很容易，但现在能够把这点做扎实的企业很少；而能做好的企业，基本都是行业的领头羊了。

第二个建议，做好研发在成本上的“时间管理“和责任人管理。

如果企业界定成本是最核心的竞争力，它就属于在我们研发时间管理四要素中的重要不紧急。（重要且紧急，重要不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急）。

研发通常都是任务都很重，如果很多那种重要又紧急，或者不重要但紧急的事情占据了研发80%的时间的话，时间管理就出了问题。

对于重要不紧急的事，我们有一个诀窍：重要不紧急，如果不管理，就会脚踩西瓜皮，走到哪里算哪里。

那怎么办？一定要有一个人管理。重要不紧急的事情如果随波逐流，最终成为公司的大成本问题。

所以一般公司我们建议有一个小小的成本工程部，至少要有一个成本工程师。

成本工程师定期的把公司所有的成本问题进行收集和暴露，然后带着大家去讨论，最后通过组织长期、定期地进行讨论、运作、决策。

所以我们给的第二个建议，就是做好时间管理，不要把“重要不紧急“”的事情就任它们随处游走，要有专人管理。

第三个建议，目标成本管理。

成本是公司的核心战略，那我们就从战略开始定目标。

· 设计阶段、概念阶段，做好目标定义；

· 设计时，把目标设计到哪里能讲出来；

· 实现验证时，能对目标成本进行核查；

· 上市之后，成本还有进行进一步优化讨论，把所有优化的建议迭代回来放到下一个版本去。

这就是目标成本的管理。

规划上，要持续讨论每一代的成本必须降到多少，并且给出目标，不断迭代更新。

我们看一个用户电路板的案例，这个板占系统成本的50%，因此，该单板的目标成本设计就必须做到极致。

除了当代的产品具有竞争力，要求它后续的每一代产品都要有持续的竞争力。

· 起先，好几块板做一路处理；

· 后来，一块板处理1路；

· 再然后，一块板做到4路接入；

· 慢慢地，演进到一块板可以做8路、16路、32路……

随着集成度越来越高，主动用摩尔定律，让每路成本越来越低。

这就是通过这样的主动成本管理和规划，做好核心部件的降成本的设计，领先世界对手一步。

尤其对于想去改变行业格局的挑战者来说，做好目标成本管理更加重要。

因为常见现象是大家会说，“做不到啊”。这时候，我们要理解目标成本的背后的理论：限制性创新。

就是说，已经限制的是必须达到这个目标，我也不知道你怎么实现的，但是你必须要创新，想办法，达到目标。

如果你没有目标成本，公司往往很容易被“我就只能做这样了“，限制住了想象力。

如果有目标成本，大家会想尽一切办法去努力打造这么一个目标，这就是目标成本。

举一个经典案例，苹果手机说我不要有键盘，那你就必须创新，开发一个个软键盘，要求就是：只有一个键还没有开关。

由此，你就必须做到软件的创新，快速休眠，休眠之后把电池消耗降到最低等等。

这就是限制条件下带来的成本创新。

来源：乔诺之声；作者：常实，乔诺研发首席专家