托尔斯泰曾说：“幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”
在企业打造旗舰产品的过程中蕴含相似的哲理，产品不成功的原因有很多，成功之路却只有一条，背后逻辑都包含在IPD之中。
从分布式基站，到SingleRan，再到手机Mate&P系列，华为用了20多年的实践，一款又一款旗舰产品的成功，把“用IPD打造旗舰产品”这条路走通，实现了从落后到世界领先。
作为一个业界的最佳实践，IPD给华为带来了三个转变：
技术导向转变为客户需求导向的投资行为；
从偶然成功变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系；
01、商业成功
许多企业习惯将产品开发看作是一项技术开发活动，而IPD的出发点，是视产品开发为一项投资行为，最终是导向商业成功。
正如任正非先生所言：“IPD的本质是从机会到商业变现。华为公司不是为了追求名誉，而是要实在的。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。”
把产品开发作为投资管理，最核心、最重要的是意识转变。
做产品投资决策过程中，企业常常会出现以下几个误区：
老大授意，立马开干；
销售项目倒逼，来了就干；
研发部门说干就干了，干了再说，先打枪、再画靶子；
边干边改，边改边干；
……
这就会导致企业的产品投资效率低，没有一个真正的产品体系。
这些企业可能在前期靠几款产品带来很好的现金流和利润，但随着公司规模变大，SKU越来越多，营收却逐步放缓甚至下滑。
在产品开发过程中，如果片面强调市场驱动，一有项目机会就去抓，也许短期内企业可以维持营收规模。但SKU一多，市场就分散，大部分聚焦一些低端市场，最终导致利润低，利润低就没有更多的钱投资。
另一方面，为满足不同市场需求，研发疲于奔命，做了很多低毛利的产品，自然就没有更多钱、时间和精力做出具备竞争力的产品。
从产品投资的角度，这种方式很难带来高投资回报率和产品竞争力。
要提供产品投资回报率，首先要聚集，聚集旗舰产品，其卖得多、赚得多、有战略控制点的特征，是帮助企业实现商业成功的核心武器之一。
聚集可以简单分为两个维度：
空间维度：聚集目标市场，该市场具备长坡厚雪的特点。首先，市场吸引力大，能够给我们带来较大的增长空间；其次，结合公司自身的竞争地位、市场份额、研产销能力等维度评估，抓住那些真正够得着的市场。
时间维度：以终为始，做好产品战略规划。一旦确定方向，接下来就是投入范弗利特弹药量，进行饱和攻击，压强投入。
以华为公司的“三代战略”为例，成熟一代、开发一代、预研一代，三代以内出爆品。
第一、双轮驱动的投资。对于投资，华为有两个牵引，一个是客户需求牵引，一个是技术牵引，二者不排斥，对公司都有用，也不唯一走客户需求牵引或是技术牵引道路。
第二、把钱投到明天的竞争力。成熟一代带来的利润投入到第二代的投资中，建立未来的核心竞争力，包括平台战略、技术规划等，做到始终领先竞争对手半步。
第三、洞察力持续加深。当下，用户的需求日益变幻，需要不断加深自身的洞察能力，挖掘用户的价值需求，建立差异化竞争优势。
02、组织能力
一、人治>法治，结构化流程支撑
“虽然我个人能力很强，但是底下的人跟不上我的节奏，搞得自己非常累。”
这是许多企业一把手的心声，个人能力无法复制到组织。而IPD是一套面向业务的价值创造流程，帮助企业摆脱个人英雄，建设组织能力。
IPD一个重要的转变就是——从人治到法治的过程。
一方面，通过流程工具、决策制度及运作机制来管理研发过程和绩效。另一方面，搭建可复制的、规范有效运作流程。
二、IPD流程是研发体系最佳实践的结晶
IPD流程是研发体系最佳实践的结晶，企业站在优秀的基础上，不再摸着石头过河。
同时，在实践中不断改进优化：对外标杆学习+对内复盘改进。
华为在搭建结构化流程过程中，始终坚持“先僵化、后优化、再固化”的基本原则。
“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因为“僵化”似乎并不是一个让人有正面联想的词，但华为所谓的“僵化”有两层含义：
一方面，它意味着组织“僵化”地接受顾问团队的建议。在重要变革中，华为会邀请顶尖的外部专家和咨询公司帮助设计和指导变革项目。
华为认为，“僵化”能帮助华为打开组织学习的界面，全面吸收外部专家顾问的先进经验，从而确保后续的知识获取。
另一方面，在组织内部，“先僵化”也意味着“僵化”地模仿变革成功部门的组织实践。华为的变革先在试点部门开展，当达到预期效果时，其他部门可以模仿学习。
其次，在“僵化”之后，企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践，通过吸收外部知识重新建立组织系统。
实际上，这是一个在“去制度化”和“再制度化”之间不断平衡的过程。在此过程中，组织需要整合外部专业知识和企业内部经验，依据实际情况不断改进和过滤。
最后，持续的变革是周期性的，而不是指变革没有尽头。如果不能建立制度化的体系来约束变革，变革终会变得混乱并失去控制。
所以，华为变革的另一个特点就是标准化的“固化”。华为开发业务模板与变革模板，员工可以依照模板在短期内掌握变革要领，在领导者缺失时亦可以完成变革工作。
03、协同作战
三峡大坝是中国国内最著名的水利工程之一，建成后成为中国电力工业的重要基地之一，对中国的电力供应和水利灌溉具有重要的战略意义。
三峡大坝的建设开始于1994年，历时17年。在建设期间，大坝曾面临一些困难和争议，包括环境破坏、搬迁群众、地质问题等等。
面对重重阻碍，三峡工程团队协同作战。
一方面，工程引入最顶级的人才发挥他们最大的长处，合力打造一个国家级旗舰产品；
另一方面，运用当时国内外最专精的技术压强投入，在建造过程中所使用的材料和构造都是顶级的，非常的稳固。直到今天，三峡仍是国内最重要的水利工程之一。
其实，每一个旗舰产品都是一个“三峡工程”。
第一，少即是多，旗舰产品不追求多，追求精，每一款旗舰都需要精打细磨。
第二，慢就是快，你需要花更多时间去深度思考，面向未来去做预判，背后是产品规划能力的支撑。比如乔布斯的iPhone系列，隔一年才能出来一款，节奏相对来说比较慢，但出品即是爆款。
旗舰一定是面向极致去做的，拉通技术、供应、营销等各个环节，各部门协同作战，发挥每个人最强的长处，必须挤干所有的水分，产品才能做到极致，这就是集成产品开发的核心。
著名管理学大师钱德勒曾说：“现代企业的根本难题，就是不断专业化分工之后如何协同。”
体力劳动者可以依靠标准化的作业程序，进行有效协同。而知识工作者的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来相对困难得多。
大家会发现，部门与部门之间有一堵无形之“墙”。
对此，在华为的IPD实践中有一个重量级团队，用“责、权、利”机制驱动商业成功：
1、责任承接：产品重量级团队主任承接公司/上一级经营团队分解的产品经营目标；重量级团队主任是公司/上一级经营团队视角中该产品经营责任的唯一责任人。
2、责任分解：产品重量级团队主任同时将经营目标分解到团队成员；每个职能部门委员均要背产品线经营指标。
3、赋予权力：
决策权（产品投资，产品立项）；
预算权（人力预算，费用预算）；
评价权（主任对成员有建议权、建否权、弹劾权）。
4、激励和考核：对团队内职能部门代表拥有激励权（奖金分配）。
组织人才是基座，只有基座稳了，上面的产品规划能力、产品实现能力、技术储备能力，才能打造战无不胜的旗舰产品。
来源：乔诺之声；观点/ 乔诺咨询投资研发管理产品线专家团；主笔/ Florla
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