培训安排：2024年6月28-29日杭州、9月27-28日上海
培训对象：董事长/CEO/总经理、各业务体系副总经理、产品/产品线总经理、产品研发项目经理等。
培训费用：8000元/人（含培训费用、资料、中餐、证书）
课程收益：
澄清当前管理水平：系统分析中国企业研发方面的十大典型问题，对本公司研发管理成熟度做出评估（处于1、2、3、4、5哪个等级）；
明确提升路径：结合本公司业务发展要求，明确未来研发管理体系的建设路径，转变为卓越的产品经营管理体系；
找到系统方案：掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD）体系的思想、架构、模式和方法，理解IPD变革的三大重组：产品重组、流程重组、组织重组、绩效管理重整；
部门协同作战： 找到跨部门协调困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行；
研发流程落地：掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法，使研发流程真正落地；
借鉴领先经验：学习领先企业在实施IPD方面的成功实践经验。
课程背景：
集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。
在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。
汉捷咨询自2001年开始在国内从事IPD咨询及培训，从2003年开始帮助方太导入IPD，之后持续进行IPD扩充和优化咨询10多年，历经7期咨询项目，而方太集团也是继华为之后，国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。
汉捷咨询已经帮助方太、VIVO手机、河南中烟、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、金卡智能、新美星、恒顺醋业、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车等200多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料、消费品等众多行业，取得了显著的效果。
培训收益：
通过IPD有效推行，建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式，将给企业带来巨大收益：
·提升新产品开发成功率50%以上
·提升产品竞争力50%以上
·提升研发效率和质量50%以上
·建立适应市场、持续的产品及技术创新机制
·大幅度提升技术实力和平台化水平
·培养优秀的产品及研发人才队伍，建立优秀的研发文化，提高研发人员积极性
课程特色：
权威性：该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践，系汉捷公司国内首创，并经过16年多的广泛讲授和不断优化，成为业内权威的经典课程。
系统性：该课程完整的包括了IPD研发管理体系前端的产品规划管理、后端的IPD产品研发管理、以及支撑IPD体系落地的组织与绩效管理保障体系。
针对性：深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案（比如跨部门协同，产品规划，高质量的产品开发）。
实践性：讲师具备30年产品研发、中高层管理、研发咨询项目（50多个）的实践经验，已经讲授800多场。
培训讲师：郭富才
2004年开始咨询生涯，中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多（40家企业、50多个咨询项目）、成功比例最高的咨询专家（其中1家企业咨询项目中止）。
四川大学工学学士学历，西北工业大学管理学硕士学历
咨询前职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年；后在中兴通讯工作，曾任职研发项目经理、研发管理部经理。
《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问、编委。
2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。
2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音乐手机，现为VIVO）IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2016年的1000多亿销售收入。
专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次，作为上海、福建等多省自考教材。
《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，目前重印4次。
专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市，目前重印5次。
专著《新产品开发管理就用IPD》升级版2019年5月由中国青年出版社出版。
研究成果与咨询项目：
在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）等文章40余篇。
2005年成为专职咨询顾问，主持30多家企业研发管理体系建设。
作为资深研发管理培训讲师，10多年来举办培训600多场，培训客户1000多家：
·海尔集团（10次）：研发项目管理、研发质量管理；
·中国航天科技、航天科工：（10次）：研发项目管理、基于IPD新产品开发管理、研发质量管理
·广东美的集团（6次）：研发项目管理、研发测试管理
·三一重工集团（6次）：研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件
·郑州宇通客车（6次）：研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理
·中国电子科技集团（５次）：研发项目管理
·中联重科集团（5次）：研发项目管理；
·徐工科技（4次）：研发项目管理、研发质量管理
·沈阳机床（4次）：研发项目管理、集团研发管控
·特变电工（4次）：研发项目管理
·中国印钞集团（3次）：研发项目管理、研发质量管理
其它培训客户包括：方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、盛路通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、四方继保、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、锐铭视讯、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等1000多家。
主讲精品课程：技术规划与技术预研管理、研发项目管理实务、基于IPD体系的研发项目管理、在研发过程中构建新产品质量、产品线运作管理
部分客户评价：
“整体课程非常好，老师非常专业，安排非常合理”
----南方机车株洲电力机车广缘科技有限责任公司研发部经理黄雕海
“有很强的系统性和实用性”
----佛山市顺德区美的电热电器制造有限公司研究开发部经理赵婷
“讲解清楚，模板展示详尽，内容非常实用”
----深圳市传音科技有限公司项目经理谭波
“非常适合企业的情况，企业的针对性很强，而不是夸夸其谈、天马行空。”
----东风朝柴公司技术中心书记王建伟
做产品拍脑袋，目标不明干劲大；一头钻进开发阶段，推出产品快，产品从市场回来也快；新产品销售时才知道成本高，新项目一结束马上开始立项降成本。这就是大部分企业产品开发管理的现状，卓一也在经历这种痛苦，感谢汉捷研发咨询管理公司郭老师的答疑解惑和辛苦授课！
----苏州卓一叉车公司潘小军总经理
课程大纲：
IPD课程总目录：
1. 产品研发面临的挑战和问题
2. IPD思想及整体框架
3. 产品需求管理
4. 产品规划管理
5. IPD结构化开发流程
6. IPD跨部门团队与绩效管理
7. 如何成功实施IPD
IPD课程详细大纲：
1. 产品研发面临的挑战和问题
本单元学习目标：介绍中国企业研发管理共性问题，了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
1.1. 中国企业在产品研发方面面临的挑战
1.2. 中国企业研发管理的十大典型问题
1.2.1. 未形成正确、系统的研发理念
1.2.2. 缺乏前瞻性的、有效的产品规划
1.2.3. 在开发过程中缺乏投资决策评审
1.2.4. 职能化结构带来的协助困难
1.2.5. 不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
1.2.6. 项目管理薄弱
1.2.7. 技术开发与产品开发未分离
1.2.8. 缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
1.2.9. 研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
1.2.10. 缺乏有效的研发考评与激励机制
1.3. 研发管理体系的水平等级划分及演进
1.3.1. 级别1：非正式的管理
1.3.2. 级别2：优秀的功能
1.3.3. 级别3：优秀的项目
1.3.4. 级别4：优秀的组合
1.3.5. 级别5：世界级的研发能力
1.4. 各级别的特征
1.4.1. 级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
1.4.2. 级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
1.4.3. 级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行
1.4.4. 级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——平台杠杆利用、前瞻性规划、流程成为竞争优势
1.4.5. 级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破，世界级研发能力
1.5. 研讨：我们公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
2. IPD的思想及整体框架
本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
2.1. IPD的核心思想
2.1.1. 产品开发是投资行为
2.1.2. 基于市场的创新
2.1.3. 技术开发与产品开发分离，异步开发
2.1.4. 技术重用
2.1.5. 跨部门协同
2.1.6. 结构化的并行开发流程
2.1.7. 产品线与能力线并重
2.1.8. 职业化人才梯队建设
2.2. IPD研发及产品管理体系的整体框架
2.2.1. 前端的需求与规划
2.2.2. 后端的产品研发
2.2.3. 支持保障体系
2.2.4. 组织保障体系
研发职能组织：产品管理部、项目管理部
跨职能团队：IPMT（集成组合管理团队）、PMT（组合管理团队）、PDT（产品开发团队）、TDT（技术/平台开发团队）、LMT（生命周期管理团队）等
基于跨部门团队的KPI体系的绩效管理
2.3. IPD研发体系集成了各方面的最佳实践方法
2.4. IPD实施给企业带来的典型好处
• 产品投入市场时间缩短40％～60％；
• 产品开发浪费减少50％～80％；
• 产品开发生产力提高25％～30％；
• 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3. 产品需求管理
本单元学习目标：理解产品包需求（OR）的概念和分层、分类的基本方法，认识OR流程、OR主线，提升以客户需求为导向的意识
3.1. 产品包需求（OR）的概念、分层及分类
3.1.1. 产品包需求（OR）的概念
3.1.2. OR的分层——问题、特性、包需求
3.1.3. 客户关系的仅仅是产品功能与性能需求吗？
3.1.4. OR的基本分类方法——$APPEALS
3.2. 产品包需求（OR）工程
3.3. 产品包需求（OR）流程
3.3.1. OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系
3.3.2. OR流程之收集阶段
3.3.3. OR流程之分析阶段
3.3.4. OR流程之分发阶段
3.3.5. OR流程之实现阶段
3.3.6. OR流程之验证阶段
3.3.7. 研讨：如何挖掘客户的潜在需求/未来需求？
4. IPD产品规划与新产品开发任务书管理
本单元学习目标：学习产品规划的步骤和要点，对如何“做正确的事情”形成全局思路，把握基本步骤及总体方法
4.1. IPD研发管理体系的前端——规划与需求
4.2. 战略规划的方法论——市场管理（MM）
4.2.1. MM的概念
4.2.2. MM六个步骤流程
理解市场
市场细分
组合分析
组合决策的简要方法
组织决策（PDC）的步骤与方法
制定细分市场业务计划
整合及优化业务计划
管理业务计划并评估表现
4.2.3. 路标规划
主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定义和划分、示例
产品线路标（Roadmap），示例：厨电产品路标规划
4.3. 新产品开发任务书与漏斗原理
4.3.1. 项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书
4.3.2. 新产品开发任务书决策评审管理
4.3.3. 演练：新产品开发任务书开发与决策管理
5. IPD结构化研发流程
本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
5.1. 结构化的研发流程
5.1.1. 结构化的概念
5.1.2. 产品开发流程的层次和阶段划分
5.1.3. 流程结构化不足的征兆
5.1.4. 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
5.2. 平衡的研发流程：在非结构化和过于结构化之间取得平衡
5.3. 并行的研发流程
5.4. IPD产品开发流程的层次划分
5.4.1. IPD开发流程概览（袖珍卡）
5.4.2. IPD阶段流程
5.4.3. 支撑性子流程
5.4.4. 操作指导/模板/表格
5.5. IPD各阶段流程介绍
5.5.1. 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.2. 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.3. 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.4. 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.5. 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.6. 阶段流程交付件形式
5.6.1. 阶段性流程图
5.6.2. 角色和职责
5.6.3. 活动描述
5.6.4. 模板/表格
5.6.5. WBS 1/2/3/4级项目计划模板
5.7. IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
5.8. IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程
5.8.1. 产品开发过程中的决策评审点（DCP）
5.8.2. 决策评审的团队及内容
5.8.3. 如何建立有效的决策评审机制
5.9. IPD关键支撑性流程之项目管理流程
5.9.1. 项目管理与IPD主流程的关系
5.9.2. IPD项目管理的特点
5.9.3. WBS 1/2/3/4级模板演示
5.10. IPD关键支撑性流程之系统工程流程
5.10.1. 系统工程与系统工程师（SE）
5.10.2. 系统工程与产品包需求（OR）流程的关系
5.10.3. 产品包需求（OR）流程与需求工程方法论
5.11. IPD关键支撑性流程之技术评审流程
5.11.1. 缺乏技术评审的危害与后果，示例
5.11.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
5.11.3. 三层技术评审体系
5.11.4. 技术评审的过程
5.11.5. 技术评审原则
5.11.6. 如何建立高效的技术评审机制
5.12. 产品开发流程结构化的几个常见问题
5.13. 产品开发流程的裁剪
5.14. 研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？
6. IPD跨部门团队组织与保障机制
本单元学习目标：了解如何构建IPD研发及产品组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
6.1. IPD研发及产品组织平台
6.1.1. IPD研发及产品职能组织
6.1.2. IPD研发及产品跨部门团队组织
6.2. 产品线组织模式
6.2.1. 产品线组织的构成
6.2.2. 产品线组织的三种典型模式
6.3. 产品开发组织结构的多种形式
6.3.1. 职能制产品开发组织的特点
6.3.1.1. 职能制组织的优点
6.3.1.2. 职能制组织的缺点
6.3.2. 项目制产品开发组织的特点
6.3.2.1. 项目制组织的优点
6.3.2.2. 项目制组织的缺点
6.3.3. 矩阵制产品开发组织的特点
6.3.3.1. 轻度、平衡、重度矩阵结构
6.3.3.2. 轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较
6.4. 产品开发组织常见问题及影响
6.4.1. 不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
6.4.2. 各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)
6.4.3. 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
6.4.4. 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
6.4.5. 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）
6.4.6. 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
6.4.7. ……
6.5. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
6.5.1. PDT经理（核心组组长）
6.5.2. PDT代表（核心成员）
6.5.3. PDT外围组成员
6.6. PDT在组织结构中的位置，示例
6.7. PDT与职能部门之间的关系
6.8. PDT中的角色构成，各主要角色的职责
6.8.1. 示例：W公司PDT的角色构成
6.8.2. 示例：K公司PDT的角色构成
6.8.3. PDT经理的职责
6.8.4. PDT代表的职责
6.8.5. PDT外围成员的职责
6.8.6. 职能部门经理的职责
6.9. IPD对PDT经理的技能要求
6.9.1. 业务才干
6.9.2. 开发技能
6.9.3. 市场技能
6.9.4. 项目管理能力
6.9.5. 团队合作技能
6.10. 如何培养PDT经理
6.10.1. 周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能
6.10.2. 参加项目经理知识和技能培训
6.10.3. 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
6.10.4. 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
6.10.5. 自我批评总结，不断学习总结，改正错误
6.10.6. 最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子
6.11. 案例分析：K公司矩阵结构运作
• 各产品管理部的产品经理的职责如何定位？
• 应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？
• 需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？
6.12. 矩阵模式下的绩效管理
• 如何考核跨部门团队
• 对团队经理的考核指标
• 对核心团队成员的考核方式
• 对外围组成员的考核方式
• 如何考核职能经理，保证IPD团队有效性
7. 企业如何成功落地推行IPD
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的路径、策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
7.1. IPD推行的路径规划
7.1.1. “总体规划、分步实施”的原则
7.1.2. 基于研发管理成熟度等级的三大阶段
7.1.3. IPD推行的空间与时间规划
7.2. 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
7.3. 案例：W公司实施IPD的实践
7.3.1. W公司在研发管理方面的持续努力
7.3.2. IPD变革过程初期出现的问题
7.3.3. 案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题？
7.3.4. IPD咨询项目的过程：关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段
7.3.5. IPD变革的成效
7.4. 其他典型公司IPD推行的情况介绍、经验和教训
7.5. 企业级IPD变革的关键成功因素
7.5.1. 一把手认识到位和亲自推动
7.5.2. 总体规划，分步实施的策略
7.5.3. 解决方案的系统性、针对性、可操作性
7.5.4. 严密的项目管理
7.5.5. 有效的变革管理
7.5.6. 思想、观念和行为习惯等文化因素的转变
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