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IPD高管训战课程:产品线及研发组织与研发流程变革

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打13718601312咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2023年5月26-27日 深圳
课程费用:9800元/人(含培训费用、资料费、会务服务费)
培训对象:
1、IPD变革领导者:企业董事长/CEO/总裁/总经理;
2、IPD变革推动者:副总裁/副总经理;
3、IPD变革承接者:产品/研发/营销/市场/制造/HR/财务总监或主管;
4、IPD变革组织者:IPD推行/流程管理/企业管理主管。
【特别建议】企业一把手带领3-5位高管,加上1位体系主管参课,现场结合企业实际研讨、演练,达成共识,形成企业IPD变革顶层设计和初步方案,课后可直接付诸实施!
课程概况:
本课程为《IPD高管训战班》“研发及产品线组织与研发流程变革”。
关注IPD研发管理体系后端的研发能力提升!以及IPD保障体系的研发组织、产品线组织能力提升!课程内容主要包括:
    ·研发及产品线组织:职能组织建设与跨部门团队运作,“两手抓,两手都要硬”
    ·产品线经营变革——通过产品线经营管理,实现“横向打通”
    ·研发流程变革:建立一流的研发流程,让流程成为竞争优势
课程收益:
通过课程研讨,您可掌握:
    研发组织设计:如何结合专业维度与产品维度设立各研发部门?产品开发(PD)、技术开发(TD)、产品预研(PR)、技术预研(TR)四类基本活动如何在组织中落实?如何明确部门使命、部门及岗位职责?如何设置研发管理部门?
    技术研发组织:如何在研发组织设计上,贯彻技术开发与产品开发相分离的原则?如何设立共性技术开发部门(如技术中心)?如何与产品开发部门协同配合?如何设立前瞻性的研究机构(如中央研究院)?研究机构如何定位?
    产品线的横向打通:掌握产品线的运作原则,产品线实体组织如何设计,产品线经营团队(PL-IPMT)如何决策与运行?产品线与平台中心或部门(尤其是技术平台中心)的关系?产品线如何横向打通全业务链运作,实现“部门联动”机制?
    跨部门团队运作:如何构建高层决策团队(IPMT)、产品开发团队(PDT)、技术开发团队(TDT)、预研团队(PRT/TRT)?如何打破部门壁垒?如何使横向矩阵结构和跨部门团队有效运作?
    研发流程体系:如何设计IPD研发流程体系架构(Level1、Level2架构)?围绕流程架构,如何分层展开、设计结构化的研发流程、指导书/规范、模板等?如何对产品开发流程进行裁剪?如何与CMMI、敏捷开发结合?
    研发流程落地:如何掌握推行研发流程的思路和方法,使研发流程真正落地?如何发挥PQA在流程执行与优化方面的作用?
    掌握方法工具:掌握研发及产品线织设计、“角色-流程-职责”分解、PDT跨部门运作、流程结构化分层设计、流程裁剪、矩阵化绩效管理等一系列方法工具。
    学习先进经验:学习华为公司、方太集团、Intel公司、英威腾科技、腾讯科技、良信电器等领先企业在研发组织与流程、研发绩效管理方面的成功经验。
通过课程演练,输出各家企业的:
    ·产品线组织框架图、跨部门团队结构图
    ·各企业PDT结构图
     ·IPD流程体系框架(L1/L2/L3)
课后参考与指导:
    提供IPD概念与术语手册、IPD主要跨部门团队运作手册、提供IPD开发流程概览、产品线经营团队会议日程表样例、产品线运作原则等参考材料。
    对于各研发及产品线组织建设、研发流程建设方面的工作,提供非现场指导。
授课专家:
胡红卫,资深讲师,资深顾问
    ·国内著名研发及产品管理权威专家、战略管理资深专家
    ·原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)
    ·深圳市管理咨询协会荣誉会长,研发咨询专业委员会主任
    ·被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
    ·专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
    专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备28年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
    咨询背景:成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇,在国内具有广泛的影响力。
    培训背景:国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:三一集团、美的集团、中集集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、SAMSUNG、宁德时代、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、北方微电子等等。

课程大纲:
1、基于IPD的研发及产品线组织模式
1.1、基于IPD的研发及产品线组织模式
    从传统研发到IPD高效研发
    打造高效的IPD研发及产品管理体系
    IPD体系的组织框架——职能组织框架与跨部门团队组织框架
    产品线及研发职能组织框架、示例
    跨部门团队组织框架、示例
1.2、产品线组织模式
    产品线的定义
    产品线的划分原则及方法
    产品线组织的构成
    举例:弱产品线组织模式
    举例:强产品线组织模式
    举例:独立产品线组织模式
    研讨:我们公司采用哪一种产品线组织模式?
1.3、研发组织模式
    研发(R&D)的定义
    产品包(Offering)和跨部门研发活动的概念
    研发组织和研发活动的关系
    按活动划分研发活动:产品开发、技术开发、产品预研、技术研发
    按产品划分研发活动:产品线/子产品线内部的、跨产品线/子产品线的、新领域的
    按专业划分研发活动:如硬件、软件、结构、工艺、测试、工业设计等
    按职能管理划分研发活动:规划管理、项目管理质量管理成本管理、人力资源管理、财务管理、知识产权管理、合作管理等
    多家公司研发组织结构举例
2、产品线职能组织设计
2.1、产品线主管
    产品线负责人(如产品线总监、产品事业部总经理)
    产品经理的定位及职责
    如何发挥产品经理的作用
2.2、产品线市场(Marketing)组织
    市场(Marketing)部门的典型职责
    市场与行销、销售的区别
    公司级市场部职责
    产品线市场部的定位与职责
    举例:某公司产品线市场部的构成
    研讨:我们公司产品线市场部如何设计?
2.3、产品线研发组织
    集中式研发与分布式研发的比较
    产品线产品开发组织
    产品线技术开发组织
    产品线预研组织
    研讨:我们公司产品线研发组织如何设立?
2.4、产品线职能管理组织
    产品线运作管理部门
    产品线质量及成本管理部门
    产品线项目管理部门
2.5、产品线组织与其它组织平台/部门的关系
    与中央研发组织平台的关系
    与销售及服务组织平台的关系
    与供应链组织平台的关系
    与人力资源管理部门的关系
    与财务管理部门的关系
    与运营管理部门的关系
3、研发职能组织设计
3.1、研发活动的划分及组织设置方式
    四类研发活动的比较
    产品开发(PD)职能组织设置方式
    技术开发(TD)职能组织设置方式
    预研(PR/TR)职能组织设置方式
3.2、研发专业部门的划分方式
    按专业划分
    按产品领域划分
    探讨:我们公司研发专业部门如何划分?
3.3、研发项目组织的类型
    职能型
    项目型
    矩阵型(轻度、平衡、重度)
    研讨:我们公司采用哪种类型?
3.4、中央研发平台组织
    中央研发平台组织类型(弱平台、强平台)
    产品开发组织
    共用技术平台组织
    共用工程技术平台组织
    技术/架构规划及管理部门
    研讨:我们公司研发中央平台组织如何设置?
3.5、实战演练:我们公司的产品线研发组织架构、研发中心/中央研发平台组织架构
4、跨部门团队组织设计
4.1、基于IPD的公司整体跨部门的团队架构
4.2、IRB(公司级投资评审委员会)、C-PMT(公司级组合管理团队)运作
    IRB角色构成及运作机制
    C-PMT角色构成及运作机制
4.3、产品线跨部门的团队
    产品线跨部门团队运作模式
    产品线IPMT(集成组合管理团队)角色构成及运作规范
    产品线PMT/RMT(组合管理团队/需求管理团队)角色构成及运作规范
    PDT(产品开发团队)角色构成及运作规范
    TDT(技术开发团队)角色构成及运作机制
    LMT(生命周期管理团队)角色构成及运作机制
4.4、跨部门技术团队
    ITMT(集成技术管理团队)角色构成及运作机制
    TMT(技术管理团队)角色构成及运作机制
    TMG(技术管理小组)角色构成及运作机制
    研讨:我们公司产品线及研发跨部门团队如何设置?
5、研发流程规划
5.1、业务流程分层标准(APQC)
    第0级:流程架构
    第1级:类别
    第2级:流程组
    第3级:流程
    第4级:活动
    第5级:任务
5.2、企业业务流程架构梳理(又称“流程体系规划”)的内容
5.3、IPD流程体系层次
    IPD研发L1、L2流程
    IPD研发L3流程
5.4、流程架构梳理的步骤
    第一步:组织流程规划团队
    第二步:识别价值链范围
    第三步:构建流程架构——识别到一级流程
    第四步:构建流程架构——识别到二级流程、到三级流程(可选)
    第五步:描述流程之间的协同关系
    第六步:编制流程清单
5.5、演练:我们公司IPD研发L1、L2、L3流程划分和架构设计
6、新产品立项管理(CDP,项目任务书开发流程)
6.1、制定了路标规划,为何还需要项目任务书开发?
6.2、CDP流程的三个步骤
    市场评估
    需求定义
    执行策略
6.3、CDP流程的三个交付
    项目任务书(CHARTER),示例:某家电产品开发项目任务书
    初始产品包业务计划(IOBP)
    初步产品包需求(IOR)
6.4、项目任务书(CHARTER)评审决策
6.5、案例研讨:RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题
6.6、实战演练:我们公司CDP流程概览
7、IPD开发流程与PDT(产品开发团队)运作
7.1、结构化、平衡、并行的产品开发流程
7.2、IPD产品开发流程的层次划分
    IPD开发流程概览(袖珍卡)(流程组-2级)
    IPD阶段流程(流程-3级)
    支撑性子流程(流程-3级)
    操作指导/模板/表格(活动/任务-4/5级)
7.3、IPD各阶段流程介绍
    概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
    计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
    开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
    验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
    发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
7.4、阶段流程交付件形式
    阶段性流程图
    角色和职责
    活动描述
    模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板
7.5、IPD支撑性子流程划分
    业务类子流程/制度(如系统工程、硬件、软件、设计变更等)
    管理支撑类子流程/制度(如技术评审、项目管理等)
7.6、IPD关键的通用性子流程
    IPD关键子流程之决策评审(DCP)流程
    IPD关键子流程之项目管理流程
    IPD关键子流程之系统工程流程
    IPD关键子流程之产品测试流程
    IPD关键子流程之技术评审流程
    IPD关键子流程之新产品上市流程(MPP)
    IPD关键子流程之新产品导入流程(MNPI)
7.7、产品开发流程的裁剪
7.8、IPD-CMMI流程
7.9、IPD+敏捷开发流程
    敏捷开发理念与方法
    IPD流程如何与敏捷开发模式相结合
7.10、研讨:我们公司当前产品开发流程存在的主要问题及优化思路
7.11、PDT的定位:与传统的产品开发项目组有何不同?
7.12、PDT的角色构成、各主要角色的职责
    PDT的各层次角色:PDT经理(核心组组长)、PDT代表(核心组成员)、外围组成员
    PDT经理的职责
    PDT代表的职责
    PDT外围成员的职责
    举例:多家企业的PDT结构图
    举例:PDT团队各角色的职责
    如何结合研发职能结构、专业划分、人员状况、管理要求等,进行针对性的PDT角色划分?
7.13、PDT与IPMT、职能部门之间的关系
    PDT经理的权力
    职能部门经理的定位与职责
    职能部门经理如何转化角色?
7.14、对PDT经理的技能要求:业务才干、开发技能、市场技能、项目管理能力、团队合作技能
7.15、如何培养PDT经理?
7.16、PDT运作的常见问题与解决措施
7.17、演练:我们公司新产品开发流程概览
8、TPD技术开发流程与TDT(技术开发团队)运作
8.1、TPD流程与IPD开发流程
    TPD流程与IPD开发流程的关系
    技术/平台与产品的差异
    平台与产品的差异决定了开发流程的不同
    TPD流程与IPD开发流程的比较
8.2、TDT项目任务书
    TDT项目书编制
    TDT项目任务书评审
8.3、TPD技术开发流程
    TPD流程概览(袖珍卡)
    概念阶段流程
    计划阶段流程
    开发阶段流程
    迁移阶段流程
    TPD流程中的决策评审(CDCP、PDCP、TDCP)
    TPD流程中的技术评审
8.4、平台与技术的迁移
8.5、中小技术项目的操作指导
8.6、TDT(技术开发团队)主要成员及职责
    TDT经理(技术开发项目经理
    核心组成员(如系统工程师、研发代表、市场代表、采购代表、制造代表、PQA等)
    扩展组成员
8.7、案例分析:某科技企业的技术/平台开发项目为何失败?

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