IPD解决企业经营管理什么问题？

IPD，Integrated Product Development，集成产品开发，把产品经营管理思想和理念置入到新产品开发和产品管理过程中，因此IPD是一套产品经营管理体系。

IPD本质上是ITM（Idea To Market）,即从机会到商业变现。对以产品经营为主、而不是以资本运作为主的企业来说，IPD是企业经营的核心主线。

IPD是面向业务成功的研发及产品管理模式。它关注根据企业战略制定产品战略，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为产品投资组合和产品包业务计划（Offering Business Plan），通过跨职能部门团队和结构化的开发流程，将产品成功推向市场，实施产品生命周期管理以实现业务目标。

IPD是以市场需求为导向，以标准化运作为主线，“端到端”全流程打通，以质量为重点，构筑产品的核心竞争力，提升客户体验，支持企业经营目标稳定提升。

随着企业的发展壮大，越来越多的企业发现，在产品管理与开发过程中，出现一些难以解决的困难：

◆ 公司小的时候，由公司领导决策要投资什么产品，由领导决定如何开发出来，产品投资成功率很高，但随着公司规模扩大，产品种类越来越多，细分市场越来越多，领导精力顾不过来，产品投资成功率越来越低。

◆ 为了赶进度，往往以牺牲质量为代价，开发出来的新产品交付给客户，质量不高，产品发布后技术人员投入大量精力到市场上维护产品，以至于影响下一代新产品开发上市。

◆ 项目团队不是跨职能部门的，仅是技术部门的一个虚拟组织，导致只有技术部门对新产品开发的成功负责，如果需要其他部门协助时，沟通协调困难，遇到问题时只有公司领导出面才能推动解决。

◆ 在新产品开发过程中，前期的概念与计划阶段顺利，但一到生产验证和市场验证时不断地返工，甚至派出研发团队驻守客户现场解决产品问题。

◆ 项目计划的无效导致项目实施的混乱，项目进展对公司领导来说就像一个黑箱子，什么时候进展到什么程度领导很难知道，项目进度延期是家常便饭。

◆ 由于缺失目标成本管理机制，新产品一上市就发现成本过高，毛利率较低。

◆ ……

如果企业遇到以上问题，汉捷咨询建议：通过IPD咨询服务，借助顾问外力推动，构建高效的IPD研发及产品管理体系，系统化解决以上问题。

IPD体系是什么？
IPD不仅仅是一套理论模型，更是一套成功产品经营与研发管理的实践。在上世纪八十年代美国PRTM咨询公司提出了PACE（产品及周期优化法），并在业界推广，广泛应用在电子信息、机电、汽车、重工、家电、食品、医药等行业。IBM公司1992年左右实施PACE研发管理变革，并在1994年总结提出了IPD体系。下图是IBM提出的IPD体系初步框架：

在中国大陆首先是华为公司引入IBM咨询，从1998年开始持续10多年，花费20多亿咨询费用构建了包括需求管理、市场管理（MM）、产品及技术规划、IPD开发、技术研发、产品线经营模式等完整内容的IPD体系，并持续优化与完善。华为在推出IPD过程中，一直在对IPD体系进行扩充与归纳，尤其随着华为规模越来越大，华为IPD体系也越来越庞大。
然后，在华为成功实践的影响下，在汉捷等咨询机构的推动下，方太、VIVO、OPPO、中集集团、许继电气、迈瑞医疗、美的集团、三一重工、阳光电源、用友软件、合力叉车、士兰微电子、宁德时代等一系列公司引入IPD咨询，取得了显著的效果。
汉捷咨询从2001年开始为国内近300家企业通过咨询项目导入IPD体系。汉捷依据IBM提出的IPD思想和理论，参考华为IPD体系，结合长期对IPD体系的研究与咨询实践，总结提出了符合国内大多数企业的IPD体系框架，如下图：

企业通过咨询顾问帮助，建立IPD体系，是面向业务成功的产品经营管理体系。新体系的设计和推行，需要立足于以下IPD核心思想：
1. 产品开发是投资行为：我们习惯于从技术的角度来看产品开发和技术开发，IPD则提醒我们首先要从投资的角度看待产品及技术开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发及技术，主要体现在：对产品及技术开发进行投资组合分析和管理，以及在产品及技术开发过程中进行投资决策评审。
2. 基于市场的创新：IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场分析及产品规划、技术规划的基础上进行创新。在开发之前，需要实施市场管理（MM，Market Management）和需求管理流程，充分开展需求收集、需求分析、竞争分析、市场定位、产品规划、技术规划等需求管理和市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。
3. 基于平台的异步开发模式和重用策略：在开发整个系列的众多产品时，应该在共同的产品平台基础上进行开发，进一步可以按照最终产品、平台、模块/组件、关键技术进行分层、分时地异步开发，在不牺牲差异性的前提下尽可能地实现公共模块/组件（CBB，Common Building Block）的重用，发挥平台的杠杆作用，从而“多快好省”地开发产品。
4. 技术开发与产品开发相分离：实施异步开发模式，关键是技术开发与产品开发实现分离，具体来说就是在产品开发需要之前，关键、共性的技术模块或技术平台由专门的团队开发出来，并实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于关键技术的突破和进步。
5. 跨部门协同：由于部门之间的职能化壁垒，加之产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品开发的质量和速度，所以需要成立跨部门团队来负责产品开发的决策、规划、管理和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。
6. 结构化的并行开发流程：产品开发活动是可规范的、可管理的。为了能管理庞大而复杂的产品开发活动，必须建立结构合理、层次清晰、定义规范的开发流程，并在非结构化和过于结构化取得平衡，在保障产品开发质量和效率的同时，并不会约束创新。而且产品开发的各项技术活动和职能活动应尽量并行作业，各方面的专业人员尽早参与进来，以缩短开发周期，保证质量。
7. 产品线与能力线并重：随着企业产品类别和新产品越来越多，在研发组织上，需要建立横向的产品线组织（这里指产品线研发组织，进一步可以扩展为产品线经营组织）和纵向的能力线（资源部门），强化产品线研发组织的市场导向、自主权和对产品开发项目的领导力，同时加强能力线的资源建设，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线研发团队实现全流程的横向运作，推出有竞争力的产品，快速响应市场。
8. 职业化人才梯队建设：产品研发最根本的需要各种类别和各个层次的人才保障，为此，企业必须系统性地规划、培养、激励和保留研发人才，构建技术和管理双向发展通道，建立职业化的人才梯队，以确保研发体系得到有效运行，推动产品创新的成功。
另外，为保证新管理模式的实现，对公司的组织结构和绩效管理模式进行相应设计，保证新体系在公司落地实施。
在组织结构方面，不再局限于研发部门内部的项目管理，对公司级产品开发项目管理机制进行建设，改变职能式管理组织结构，建立重度矩阵式管理模式。
在绩效管理方面，基于重度矩阵式管理方式和平衡记分卡，建立“纵横”平衡的双向绩效管理评价模式，纵向是行政管理线，保证能力建设，横向是业务管理线，保证业务成功，建立公司能力提升与产品线业务发展并重的机制。
IPD咨询与IT实施（如PLM系统实施）具有先后逻辑关系：我们知道，IT工具本身是没有灵魂的，其灵魂是置入其中的业务流程与管理机制，所以，一般来说是先IPD咨询建立业务流程，再引入IT系统固化，用华为技术公司任正非总裁的话来表达就是“先僵化、再优化、后固化”，这里所说的“固化”就是经过IPD咨询后，再僵化执行并进行流程优化，优化后通过IT系统进行固化。

IPD咨询项目分三个阶段
深圳市汉捷研发管理咨询公司是一家专注于IPD咨询、DSTE（从战略到执行）咨询的专业机构，创始人胡红卫先生原为华为技术公司高级副总裁，是华为首任管理工程部总监（管理工程部负责华为整体管理体系建设，后改为流程及IT中心）。汉捷咨询公司成立近20年来，已经为中国10000多家企业导入培训或通过咨询服务建立IPD管理体系，咨询业务扩展到中国台湾。胡红卫先生曾作为华为管理建设部门负责人在华为主持IPD引进与实施，2001年开始带领咨询团队在国内推广IPD思想和体系，被誉为“国内IPD/MM咨询及培训第一人”。
联合创始人、资深顾问郭富才先生从事咨询工作近20年来，已经成功主持咨询为VIVO、中粮集团、士兰微电子、三维通信、金卡智能、南方路机、亚威机床、恒顺醋业、亿力电器等40多家企业建立IPD体系，被誉为“中国IPD咨询成功项目最多”的资深专家，其中，广东步步高VIVO公司IPD咨询项目2011年被权威机构授予“中国咨询界十大成功案例之一”。
联合创始人、资深顾问屠斌飞先生从事咨询工作近20多年来，最早总结了IPD核心思想，是国内最早从事IPD咨询的资深专家。屠博作为项目经理成功地为多个行业的大量企业主持了40多个IPD咨询项目，且与很多客户建立了长期合作（如与方太集团合作了8期咨询项目），被誉为“中国IPD咨询持续服务最久顾问之一！”。
汉捷咨询一直致力于引进和培养IPD咨询顾问，尤其是华为背景的IPD顾问，如孙豪亮老师、叶明锋老师、靖爽老师、蓝善池老师、谭平老师、闫顺喜老师等，这些顾问基本上在华为工作10年以上，在华为从工程师做起，到中高层管理职务，既负责过当年华为IPD体系实施和推广，也参与了后面的IPD优化过程。除了华为背景的顾问，汉捷还有来自于IBM、艾默生、三星电子、日立等世界500强企业的顾问。
汉捷咨询团队经过近20年的成功实践，将IPD咨询项目归纳为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行辅导阶段。下面将三大阶段的工作内容介绍如下：
1、第一阶段：调研诊断阶段（1个月左右周期）
由顾问主导进行系统性调研诊断，其目的一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位，另一方面是顾问进行全面系统了解企业各方面情况。
不仅是在研发部门内部进行调研，而是公司层面进行调研诊断，发现企业的问题，对市场需求管理、新产品业务战略与规划、技术规划、新产品任务书开发过程、新产品研发过程、技术研发过程、产品线组织形式、跨部门大项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断，提交调研报告和咨询项目建议书。现场报告调研发现以及改进方案。
2、第二阶段：甲乙双方共同设计阶段
IPD咨询项目第二阶段为共同设计阶段，就是甲乙双方共同成立IPD项目团队，一般来说甲方团队由公司中层以上管理干部组成。
边培训边设计，甲方贡献对自身公司业务的理解，顾问方贡献对IPD管理模式的理解，顾问为主，双方共同碰撞，为甲方公司设计出既体现公司业务特点、又能体现出IPD核心思想的管理体系。
汉捷咨询公司经过近二十年的研究和探索，从IPD实施构建的角度，总结提出了IPD体系实施框架，将IPD体系划分为前端（需求与规划）、后端（研发与支撑）、保障三个领域，共13个模块：
前端领域：产品包需求、产品规划、CDP（立项）、技术/平台规划；
后端领域：新产品开发、技术/平台开发、技术及产品预研、项目管理、CBB规划与管理；
保障领域：研发与产品线组织、研发绩效与激励、人才培养与任职资格管理、变革管理与TPM评估及优化机制。
在共同设计阶段，由顾问公司和企业双方组成联合团队，共同设计阶段具体包括以下内容：
S1产品包需求管理
汉捷咨询调研发现，相当多的企业缺乏产品包需求管理机制，需求存贮在少数高层人员的脑袋中，新产品开发时没有从多角度对产品包需求进行描述；缺少需求管理流程操作指导；缺少需求管理组织；缺少需求管理库。咨询项目主要从以下方面进行产品包需求管理改进：
1. 客户需求收集与分析的组织：在市场部基础上成立跨部门需求收集与分析团队，为产品包定义打下基础。
2. 产品客户需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，识别二级要素，明确各要素重要度，指导各部门人员系统、明确收集市场需求，为产品定义提供输入。
3. 公司日常需求收集、分析、分配、实现、验证管理：对销售活动、服务活动、高层交流、展览会、技术交流会、服务电话、网站留言等业务活动中和需求有关的活动管理起来，按产品线、产品包进行分配，实现端到端需求管理，为公司产品规划、产品开发提供需求支持。
S2产品规划管理机制
结合市场管理（MM）系统的方法，对市场走势及客户的需求、竞争情况进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的公司产品规划。主要内容包括：
1. 明确新产品规划团队角色组成、职责、运作机制，分级对产品规划、管理，以及周期性评审业务计划的机制。
2. 建立产品规划流程：包括了解市场、市场细分、制订细分市场产品规划、融合成产品线和公司产品规划、管理产品规划等过程，交付内容包括流程图、模板如市场评估报告、细分市场报告、产品路标规划图等。
3. 明确产品路标规划与技术路标规划的关系：组织结构的交融性、流程的交融性。
S3项目任务书开发流程/CDP
任务书开发流程机制是为了保证开发的新产品能销售好的重要前提。主要回答以下问题：
1. 新产品目标客户是谁？新产品能为客户带来什么价值（如增加收入、降低成本）？
2. 新产品能给公司带来什么价值（新产品市场吸引力如市场空间、公司份额，收入预测等 ）？
3. 产品应做成什么样？整体上如何做？
4. 业务盈利计划如何，如何确保产品可以作出来、市场能够成功？
5. 投入产出评估。
主要咨询的内容包括：
1. 任务书开发团队CDT组成、职责。
2. 任务书开发流程、模板设计，如市场评审报告、新产品初步业务计划书、市场需求描述、新产品开发任务书及任务书决策评审指导。
S4技术/平台规划（TPP）
要对技术平台单独进行研发，就必须有方向指引，所以要成立技术管理团队TMT，负责技术路标规划，保证技术路标和产品路标统一。
技术与平台规划管理咨询主要包括以下内容：
1. 技术管理团队组成、职责，以及运作管理方式。要有跨部门的团队负责技术路标规划，技术管理团队要分层级，并负责技术路标规划持续更新，下达技术预研或开发任务书。
2. 建立技术管理操作指导，包括规划信息收集、初步规划、技术规划评审等过程，包括相关模板，如技术路标规划图等。
3. 建立技术路标规划管理机制，如持续更新路标、下达技术研发任务书，对研发任务书进行决策评审。
S5新产品开发流程/IPD开发流程
按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部门的结构化的新产品开发流程，流程中体现市场导向、投资行为、并行工程、质量保证、项目管理的思想。主要咨询内容包括：
1. 新产品开发流程图设计(袖珍卡、阶段流程图)：按照端到端的思想，建立新产品开发流程图，分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、产品生命周期管理阶段。
2. 新产品开发活动描述设计：对流程图中的每一项活动进行描述，即是对每项活动制订操作指导，指导项目团队成员开展工作。
3. 新产品开发模板设计：包括市场需求说明书、技术方案、项目计划、测试方案、营销方案、产品业务计划书等相关的模板设计。
4. 新产品开发团队职责设计：按照矩阵模式，建立跨职能部门的新产品开发团队组织结构，描述团队中每一角色职责。
S6技术开发流程
按照异步开发策略，将技术开发与新产品开发相分离以降低产品开发中的风险，建立技术开发流程，主要咨询内容包括：
1. 业务分层管理：从上往下，将公司的业务依次划分成解决方案层、产品层、技术平台层、技术要素层，将公司重点产品线进行业务分解直到技术要素层，识别核心技术。为核心技术建立相应管理团队。
2. 按照异步开发策略，将技术开发和新产品开发相分离，建立技术开发管理机制，包括新技术开发流程、活动描述、相关模板等，以指导技术开发团队开展工作。
3. 建立技术开发团队TDT结构、职责、运作管理模式。
S7产品/技术预研流程
在技术规划路标指导下，由产品或技术预研团队对领先技术进行提前预研，对市场需求进行探索，对技术难点进行提前突破，为新产品开发提前贮备技术。
本模块咨询的重点内容是：
1. 建立产品与技术预研团队，对其职责进行描述，对其运作管理方式建立操作指导。
2. 建立产品或技术预研的流程与模板，如预研任务书、预研产品或技术业务计划书、产品标准计划、知识产权计划、贮备技术支持方案等。
3. 由于预研项目的不可确定性，结合其特点，建立对预研团队的绩效管理机制。
S8新产品开发项目管理
建设基于IPD项目管理模式、跨部门团队运作机制，对项目计划进行管理和控制，以增强开发项目可视化管理、可控性管理。主要内容包括：
1. 建立项目进度计划与监控、问题管理、项目例会管理、项目报告管理操作指导，指导项目经理、项目团队成员做好项目管理工作，以培养公司按照目标管理模式管理研发人员。
2. 建立风险识别、风险评估、风险控制的风险管理机制，把市场风险、技术风险、管理风险、采购风险等进行控制。
3. 建立投资决策管理机制设计：研发是一项投资行为，在实施之前首先保证业务目标成功。建立公司级和产品线级决策管理机制。内容包括：建立分级业务决策团队（公司级、产品线级）；决策团队运作机制；对公司、产品线业务规划、重大研发投资进行决策评审。
4. 建立新产品技术评审管理机制：建立技术评审机制，保证研发过程交付件质量。内容包括：建立技术评审委员会，分层次进行技术评审，建立技术评审过操作指导。技术评审过程包括，如预审、评审会、会后活动，以及技术评审中各角色职责等。
S9 CBB规划与管理机制
新产品开发尽可能重用已经成熟的技术模块，并且要在不同产品之间重用，可以达到降低开发费用、提高新产品质量、缩短开发周期的目的。
主要咨询内容包括：
1. 通过产品分解结构PBS对产品进行分解，在不同系列产品之间找到重用的模块、系统。
2. 对重用的技术模块建立CBB管理库，方便技术模块重用查寻。
3. 建立不同层级的技术管理组织TMT、TMG，管理这些重用的技术平台或技术模块，包括：重用技术识别、开发、使用、维护、监控等。
S10 研发与产品线组织结构设计
按产品线管理模式进行设计，优化公司的组织结构，主要咨询内容包括：
1. 建立产品线组织形式：建立产品线经理负责制，产品线内部组织可能包括市场、研发等职责，由产品线总经理负责组合管理、业务计划管理，对产品线目标绩效负责。
2. 使用重度矩阵式管理模式，建立“端到端”公司层面的大项目管理组织，在公司层面由项目经理进行项目协调和实施，将高层管理者从日常的项目管理工作中解放出来。
3. 使用重度矩阵，建立公司层面跨体系的产品线业务计划运作管理机制，把产品线当作虚拟公司进行管理。
S11研发绩效与激励管理机制
基于矩阵式管理模式，使用平衡记分卡，将公司战略目标、年度经营计划逐步分解到产品线、职能部门，建立公司绩效管理体系，主要内容包括：
1. 各产品线、职能一级部门KPI指标设计：针对不同职能部门，建立多个KPI指标。
2. 研发项目团队KPI指标体系设计：针对不同项目团队，如业务规划团队、新产品开发项目团队、新技术开发项目团队、新产品预研团队、需求管理团队，建立多个KPI指标，系统地对项目团队进行考核。
3. 公司绩效管理制度：定义公司级绩效管理操作过程和相关责任，包括绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效结果运用。把公司级的战略目标通过绩效管理得到实施。
S12产品与研发关键人才培养与任职资格认证
IPD管理体系建立虽然完善，但还是需要人来运作，合格的人才需要合理的选拔与培养机制。特别是新产品开发项目经理LPDT、产品经理、系统工程师SE、产品质量保证人员PQA在许多企业中，在IPD引入前是经常缺失的角色。
所以，本咨询模块主要咨询内容包括：
1. LPDT、产品经理、SE、PQA系列培训。
2. 建立以上重要角色任职资格描述。
3. 建立任职资格认证管理制度。
4. 建立任职资格管理委员会。
S13 变革管理与TPM评估及优化机制
TPM（Transformation Progress Metrics）即变革进展指标，用来衡量IPD推行程度和推行效果，TPM指标包括九类：业务分层、结构化流程、基于团队的管理、产品开发、有效的衡量标准、项目管理、异步开发、共用基础模块、需求管理的设计，每类IPD TPM都有七项（维度）评估内容，每项（维度）内容里面有几条考虑因素，来帮助评估人进行评估。为此，咨询公司将派出资深顾问，深入到客户现场，花费约一周时间，通过现场访谈与调查问卷，达到TPM评估目的。
TPM咨询模块的作用：
1. 衡量IPD的推行程度和推行效果。
2. 找出IPD推行方面的不足与问题，不断改进，推动产品线的革新与学习，提高业务与管理水平。
需要着重说明的是，对于以上13个IPD模块，不是通过一期咨询项目完成的，一般要通过二期、三期，甚至四期IPD实施项目完成。建议第一期选择其中的5-6个左右的模块进行IPD导入实施，构建IPD基本体系，后面再逐步实施、集成其它模块。
例如，IBM 1998年进驻华为公司开始IPD咨询，2008年IPD咨询项目正式结束。汉捷咨询公司和方太电器公司签署了8期咨询协议来实施IPD体系。
3、第三阶段：试运行指导阶段（5-6个月周期）
按照“扶上马送一程”原则，保证IPD管理机制在公司落地，具体内容包括。
制订试点方案、培训方案，帮助公司试点实施计划、组织管理，并通过顾问外部审计方式，识别试点中存在的问题，并提出优化的方案。
对咨询项目进行总结，分析经验与教训，为在公司大面积推广IPD打下基础。

IPD咨询项目有什么效果？
咨询项目的最终效果需要双方共同努力配合才能显现出来，主要表现在以下短期效果和长期效果两个方面：
1、短期效果
主要以定性的指标进行描述，表现以下方面：
1. 员工理念转变。通过培训、共同创作体系设计，以及咨询方案的实施，将改变公司的经营管理理念，比如：
1) 战略与业务规划意识，通过IPD咨询项目的实施，促进公司业务规划团队建立，并建立业务规划管理机制，定期对业务规划进行评审，通过业务规划管理经营公司。
2) 建立$APPEALS客户需求分析工具，以及市场导向的新产品交付机制。通过IPD咨询项目的实施，使新产品开发交付团队聚焦于客户需求，基于特定细分市场客户需求进行积极快速的响应。
3) 新产品交付过程中跨部门合作文化，通过IPD咨询项目的实施，在公司内形成跨部门合作的文化，倡导团队作战，共同对最终的业务目标成功负责，如新产品开发的最终目标等。
4) 流程意识，建立对事负责机制。通过IPD咨询项目的实施，客户需求收集、新产品交付、项目管理业务活动等，均有相关流程可以依据，相关部门严格按照流程标准从事业务活动，保证成功过程可以被复制。
5) 项目计划与控制管理文化，通过IPD咨询项目的实施，使员工在日常工作中养成为完成目标，做计划、监控计划、监控风险的机制，提升项目管理的能力。
6) 质量保证意识，通过IPD咨询项目的实施，强化员工的质量意识，除对质量控制活动进行细化后，还引入质量保证活动（持续过程审计），并在实际工作中执行。
2. 通过咨询项目共同设计工作，为公司产品管理和交付提供一套过程资产，将成为公司的无形资产，这些无形资产包括：业务规划机制、需求管理机制、新产品开发项目交付管理机制、跨部门团队工作管理机制等方面，通过这些机制，可以指导员工做事的方式，员工方法统一了，公司效率将会得到提高；
3. 通过公司管理机制建设，在公司规模扩大时，可以让新进员工快速学习公司的运作模式，加速员工成长，缩短新员工成长周期；
4. 培养复合型人才。用项目管理方法管理新产品开发与交付过程，培养项目经理跨部门业务管理能力和技能，为公司业务发展提供后备管理干部；以此为契机可以将项目管理方式引入到合同履行项目、招投标体系、工程项目、生产设备维护项目等；
5. 培养中高层管理团队管理能力：参与到IPD咨询项目的成员为公司中高层管理人员，通过IPD体系共同设计阶段和推进实施，培养一批懂业务经营的中高层管理队伍，提高中高层管理团队的整体能力，建立起不依赖于个人、而是依靠组织力量的公司能力。
2、中长期效果
咨询项目实施1-2年后，可以用定量的指标描述咨询项目效果：
1. 有效积累公司的研发知识经验库，避免犯重复错误，减少项目损失（可以用“废弃项目比重”度量）；
2. 提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程管理，达到提高产品批次合格率，提高公司的品牌价值（可以用“泄漏缺陷数”度量）。
3. 缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程，减少开发中的返工和等待，从而比竞争对手更快抓住市场机遇（可以用“项目周期”度量）。
4. 降低项目费用。开发周期的缩短同时带来产品开发费用的节省；同时，通过评审、测试等，减少返工，以降低费用（可以用“投资收益比”度量）。
5. 提高公司的人均效率（可以通过“人均销售收入”度量），如步步高VIVO手机公司2008年初与汉捷咨询合作启动IPD咨询后，至2012年底五年时间从2000多员工发展到3000多员工，年销售收入从20多亿提高到2012年80多亿元。
3、PRTM统计的咨询效果
PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司，1976成立，是产品研发管理、客户关系管理、供应链领域咨询的领导者。IPD体系是IBM公司在PRTM公司PACE模式基础上总结形成的。PRTM公司经过长期的调研统计发现，成功实施PACE，能给公司带来典型好处：
1. 产品投入市场时间缩短40%～60%；
2. 产品开发浪费减少50%～80%；
3. 产品开发生产率提高25%～30%；
4. 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
IPD继承了PACE的基本思想与方法，同时比PACE更系统，操作性更强，所以成功实施IPD后，也应该会带来以上效果，甚至更大的效果。

IPD变革：一把手工程
某大型机床公司的研发赵副总心事重重地找到汉捷研发管理咨询公司，打开了话匣子：公司上上下下非常重视研发，这五年来技术人员从三百余人发展到现在的一千多人。但是，研发人员的增加并没来带来产品创新能力及产品竞争力的提高。与过去相比，一上市就叫好叫座的拳头产品太少了。新产品要不就是质量尚可，但成本太高，推向市场公司几乎没什么利润；要不就是新产品质量问题太多，谁卖谁倒霉，让销售及服务人员苦不堪言。现在还有大量的新产品在开发过程中，瞅着一千多号人挺多挺壮观的，但很多项目经理吵着人手不够，能按时交付的项目极少，绝大多数项目是一拖再拖，而且质量还不能保证。我现在几乎没有时间能静下心来想想技术问题，天天都是开不完的会，签不完的字，处理不完的协调。再这样的管理下去，我真的焦头烂额了。
为了更全面客观了解该公司存在的问题，汉捷咨询公司对该公司进行了为期半个月的调研。经过专业诊断，汉捷咨询认为该公司的产品经营模式、产品需求管理、流程管理、技术重用及知识共享、组织结构及绩效管理方式都不适应该企业市场全球化、产品线多元化的发展需要，是时候实施IPD产品经营管理变革了。调研诊断报告在该企业引起了巨大的反响，但最终这个咨询项目没有启动，原因是“皇帝不急太监急”，公司总经理是生产制造出身，认为顾问诊断出来的这些问题他们自身也看到了，但他们最近刚聘请了一位原H公司的副总裁，希望自己的问题还是自已来解决吧。
在我们与企业的交往中，经常遇到研发副总认为自己的企业问题很多，再不变革就没有出路的心急火燎的状态。这时顾问反而会比较冷静，一定会问一句：“您这种变革的急迫心情总经理也是一样的吗？”如果总经理支持研发副总，并自己身体力行地主导IPD变革，这个项目成功的几率至少在80%以上。如果只是研发副总“剃头挑子一头热”，总经理不积极不参与，汉捷肯定会放弃这种项目。因为，这种项目一定不会成功。
成功的IPD变革，与成功的其它管理变革一样，都有一些基本特征：变革是因为对现状不满而产生的强大动力所推动；公司变革的目标清晰，整个变革过程受公司所勾画的未来愿景的引导；变革是一个综合性的、全面的进程，组织结构及企业文化不可避免需要进行重新匹配；培训和参与协调机制；优秀顾问的专业指导；而最重要的是这一切的背后是因为有了“变革领导”最强有力的支持和推动。

IPD变革不折不扣是个“一把手工程”，他（或她）必须在不将公司置于不可接受的风险之中去实现成功的变革。通过对汉捷咨询公司IPD项目的分析，我们发现成功实施IPD变革的企业“一把手”通常都有以下特点：
1. 拥有一种坚定的信念：为了获得竞争优势，IPD变革是必须的和意义重大的。正如华为总裁任正非在IPD变革中反复强调的：IPD关系到华为未来的生存与发展！
2. 能够为组织勾画一种令人振奋而又明确的全新愿景，阐述这些愿景对于每个组织成员的意义，鼓励人们全力以赴去实现美好愿景。
3. 对组织进行重组，文化进行重塑，有胆量推动公司所需的变革，有能力处理复杂和模棱两可的事情。
国外的调查研究也有相似的结论，沃伦·本尼斯和伯特·南尼斯根据对美国90个曾成功地进行组织变革的公共和私营机构的研究为依据，提出了这些领导者的以下特征，将他们与其他的领导者区别开来：他们有能力勾画一个令人置信的愿景；他们对组织进行重组以便组织追求这个愿景；他们合理地处理内部关系以大大促进组织的内部学习过程。有效的领导者能给员工一种深刻的感觉：“在愿景实现之后，我们将成为公司的中坚。”
IPD变革还将面临一个很大的挑战是“人员的流动”，因为一些干部及员工并不能或者是不愿意使他们的行为方式适应新制度的要求。美国德尔塔咨询公司专门从事变革管理研究的专家大卫·纳德勒指出：“处理那些不支持新的文化价值观的经理是一种重要的干预。随着变革过程的展开，一些经理们因为他们不能适应公司新的价值观而广为人知。他们常常不能掌握或者反对处理人际关系方面的新的技巧和行为方式，无法有效地进行协作、授权和公开坦诚的沟通等等。如果他们不断违反新准则而没有任何处罚，他们就会破坏新的文化价值观的可信性。”美国联合信息公司的CEO拉里·博斯迪，曾经成功领导了联合信息公司的变革，而在这一过程中，128名高级管理人员中的69位离开了联合信息公司。因此，老员工在变革过程中的流动和新鲜血液的补充是公司成功变革不可或缺的必经之路。
根据汉捷咨询长期帮助企业进行IPD变革的经验，可以通过有效的变革管理避免激进的“人员流动”，但是对于无法转变思想和行为的主管及员工做出流动处理是必须的，哪怕带来短期的损失，但换来的是长期、更大的收益。
IPD变革不是头脑发热的“简单式脉动运动”，而是在“企业一把手”清晰勾画了美好未来之路上，坚定不移推行组织向更高绩效前行的变革活动。在这场关系企业命运的变革之中，舵手不是研发副总或其他副总、不是外部顾问，而是公司不折不扣的“变革领袖—CEO”。

来源：汉捷咨询

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