培训安排：2023年3月25-26日（深圳） 8月25-26日（北京）
培训费用：9500 元/位（含培训费、资料费、会务服务费）
培训对象：IPD变革领导者：企业董事长/CEO/总裁/总经理等
课程概况：
本课程为《IPD高管训战课程》之“从需求洞察到产品规划与技术规划”。
关注IPD研发管理体系前端的需求洞察能力、产品战略及规划能力的提升！课程内容主要包括：
·产品战略框架——为承接公司战略，明确产品发展的整体框架
·需求管理与洞察——为战略与规划提供基本依据
·产品平台战略——建立公司战略到产品/技术创新的桥梁
·产品规划——形成产品发展的路线图
·技术/平台规划——形成技术发展的路线图
课程收益：
通过课程研讨，您可掌握：
洞察客户需求：如何选择针对性的客户需求收集途径？如何分析需求，做到“去粗存精，去伪存真，有此及彼，有表及里”，把握真正的客户需求？如何挖掘客户的潜在需求与未来需求？
把握需求主线：如何把客户需求转化为高质量的产品包需求（OR,Offering Requirements）？OR如何转化为DR(设计需求)、DS(设计规格)？
制定平台战略：如何根据关键差异性需求，结合技术趋势，明确产品创新战略，制定产品平台战略？
聚焦优质项目：如何识别产品创新机会？如何探索新产品构想，识别潜在的新产品项目？如何对潜在项目进行优先级排序和组合决策，确保资源聚焦于优质的项目？
制定产品路标：如何从时间维度，进行资源平衡，制定产品（R版本）、平台产品（V版本）的开发路标（Roadmap）？“版本火车”如何与客户需求进行匹配？
做好立项把关：根据路标规划，如何进一步控制风险，为开发团队提供充分的输入？
制定技术规划：如何基于平台战略，结合架构设计和模块化设计，识别关键、共用的子系统/模块（CBB，Common Building Block）?如何规划CBB开发路标？如何识别技术要素，并规划技术路标？
掌握方法工具：学习需求分类（$APPEALS）、需求分层、特性-功能（FF）、业务分层、产品规划“七步法”、市场细分、价值主张、增长分析（Ansoff矩阵）、架构设计、技术树等一系列的方法工具。
学习先进经验：学习华为公司、方太集团、美的集团、VIVO手机、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在规划与需求方面的成功经验。
通过课程演练，输出各家企业的：
客户需求$APPEALS要素表
产品规划“七步法”流程图
产品/技术（业务）分层模型图
课后参考与指导：
提供典型产品的、主要规划与需求工具说明、路标规划表格等参考材料。
对于各企业产品规划、技术规划及需求管理体系建设方面的工作，提供非现场指导。
培训讲师：胡红卫，资深讲师，资深顾问
著名落地派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家
原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
曾任美国海波龙（Hyperion）公司高级战略绩效顾问
深圳市管理咨询协会荣誉会长
被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团等等。
培训对象：
1、IPD变革领导者：企业董事长/CEO/总裁/总经理；
2、IPD变革推动者：副总裁/副总经理；
3、IPD变革承接者：产品/研发/营销/市场/制造/HR/财务总监或主管；
4、IPD变革组织者：IPD推行/流程管理/企业管理主管。
【特别建议】企业一把手带领3-5位高管，加上1位体系主管参课，现场结合企业实际研讨、演练，达成共识，形成企业IPD变革顶层设计和初步方案，课后可直接付诸实施！
课程大纲：
1.IPD研发管理体系的变革路径
1.1.中国企业研发管理的十大典型问题
1.2.研发管理体系的水平等级划分及演进
级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行
级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——平台杠杆利用、前瞻性规划、流程成为竞争优势
级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破，世界级研发能力
1.3.研讨：贵公司研发管理成熟度处于何级别？如何确定改进方向和目标？
1.4.IPD研发的核心思想
产品开发是投资行为
基于市场的创新
基于平台的异步开发模式和重用策略
技术开发与产品开发分离
跨部门协同
结构化的并行开发流程
项目线与能力线并重
职业化人才梯队建设
1.5.IPD研发管理体系整体框架
前端：需求管理、产品规划与项目任务书开发（CDP）、技术/平台规划
后端：IPD产品开发流程、TPD技术开发流程、IPD预研流程、研发项目管理、CBB管理
保障：研发组织保障、研发人力资源保障、变革优化保障
2.产品战略框架
2.1.产品战略“金字塔”
产品战略愿景
产品线战略
产品平台战略
产品规划
技术/平台规划
2.2.案例分析：摩托罗拉手机公司的产品战略解读
2.3.产品线战略
公司产品线组合战略
产品线创新战略
2.4.案例分析：华为GSM产品线战略规划的经验与教训
3.需求洞察与产品包需求管理
3.1.客户需求、产品包需求（OR）的概念、分层及分类
客户需求的概念
产品包需求（OR）的概念
OR的分层——问题、特性、包需求
OR的基本分类方法——$APPEALS
示例：几类典型产品的$APPEALS要素表
3.2.客户需求洞察
3.3.营销的本质在于需求洞察
3.4.客户需求洞察的途径
3.5.客户需求洞察的方法
3.6.产品包需求（OR）流程
OR流程之收集阶段
OR流程之分析阶段
OR流程之分发阶段
OR流程之实现阶段
OR流程之验证阶段
3.7.研讨：如何挖掘客户的潜在需求/未来需求？
4.产品平台战略
4.1.产品平台概述
什么是产品平台、技术平台
产品树的层次：产品（R版本）、平台产品（V版本）、产品平台、技术平台
举例：多类产品线的产品平台或技术平台
4.2.业务分层的概念
产品技术分层
业务分层思想
举例：某产品线的业务分层
4.3.三种基本的产品平台战略
下一代平台战略
衍生平台战略
新产品线平台战略
4.4.典型的产品平台战略
分割平台战略
平行影响战略
垂直规划战略
滩头阵地战略
4.5.产品平台战略与产品创新战略
如何实施产品差异化？
典型的产品创新模式与产品平台战略
4.6.研讨：我们公司产品线的业务分层模型
5.基于市场及平台的产品规划七步法
5.1.战略规划及产品规划的方法论回顾——市场管理（MM）
MM的概念
MM六个步骤流程（理解市场、市场细分、组合分析、制定细分市场业务计划、整合及优化业务计划、管理业务计划并评估表现）
5.2.基于市场与平台的产品规划七步法
5.3.产品规划第一步：机会洞察
需求洞察整理
竞争分析
创新趋势总结
归纳创新焦点
5.4.产品规划第二步：市场定位
市场细分与目标市场
价值主张与产品差异性特征
在目标市场中的竞争角色
5.5.产品规划第三步：增长分析
安索夫(ANSOFF）矩阵的四种增长策略
老市场-老产品的新产品构想
老市场-新产品的新产品构想
新市场-老产品的新产品构想
新市场-新产品的新产品构想
5.6.产品规划第四步：平台分析
产品族与产品平台分析
技术平台与技术可行性分析
5.7.产品规划第五步：产品策略
产品族/产品系列划分
产品平台策略
产品覆盖策略与竞争角色
识别潜在的项目
5.8.产品规划第六步：组合决策
组合决策的简要方法
组合决策（PDC）的步骤与方法
5.9.产品规划第七步：路标规划
主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定义和划分、示例
项目组合分析，示例：光网络产品线项目组合分析、视频会议产品线项目组合分析
产品线路标（Roadmap），示例：厨电产品路标规划、内燃叉车产品线路标规划
5.10.案例分析：L公司产品规划的困惑
5.11.研讨：我们公司产品规划“七步法”流程概览图
6.新产品立项管理（CDP，项目任务书开发流程）
6.1.制定了路标规划，为何还需要项目任务书开发？
6.2.案例研讨：RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题
6.3.CDP流程的三个步骤
市场评估
需求定义
执行策略
6.4.CDP流程的三个交付
项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书
初始产品包业务计划（IOBP）
初步产品包需求（IOR）
6.5.项目任务书（CHARTER）评审决策
7.技术/平台规划(TPP)
7.1.技术/平台规划的职能组织设置
7.2.技术/平台规划的跨部门团队
ITMT（集成技术管理团队）
C-TMT（公司级技术管理团队）
PL-TMT（产品线级技术管理团队）
TMG（技术管理组）
7.3.技术/平台规划（TPP）流程
启动阶段
分析阶段
融合优化阶段
执行阶段
7.4.架构设计与模块化设计
7.5.CBB外购/合作开发策略
7.6.CBB开发路标规划
7.7.技术要素划分、识别与分解
按重要性划分：核心技术、关键技术、一般技术
按专业领域划分
技术分解与技术树
技术获取策略分析
7.8.技术要素路标
7.9.异步开发模式和CBB（共用构建模块）重用
7.10.案例分析：某公司技术/平台规划流程（TPP）
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