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IPD高管训战课程:从需求洞察到产品规划与技术规划

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2021年4月16-17日(深圳)
培训费用:12900 元/位(含培训费、资料费、会务服务费)
培训对象:IPD变革领导者:企业董事长/CEO/总裁/总经理等

课程概况:
本课程为《IPD高管训战课程》之“从需求洞察到产品规划与技术规划”。
关注IPD研发管理体系前端的需求洞察能力、产品战略及规划能力的提升!课程内容主要包括:
产品战略框架——为承接公司战略,明确产品发展的整体框架
需求管理与洞察——为战略与规划提供基本依据
产品平台战略——建立公司战略到产品/技术创新的桥梁
产品规划——形成产品发展的路线图
技术/平台规划——形成技术发展的路线图

课程收益:
通过课程研讨,您可掌握:
    洞察客户需求:如何选择针对性的客户需求收集途径?如何分析需求,做到“去粗存精,去伪存真,有此及彼,有表及里”,把握真正的客户需求?如何挖掘客户的潜在需求与未来需求?
    把握需求主线:如何把客户需求转化为高质量的产品包需求(OR,Offering Requirements)?OR如何转化为DR(设计需求)、DS(设计规格)?
    制定平台战略:如何根据关键差异性需求,结合技术趋势,明确产品创新战略,制定产品平台战略?
    聚焦优质项目:如何识别产品创新机会?如何探索新产品构想,识别潜在的新产品项目?如何对潜在项目进行优先级排序和组合决策,确保资源聚焦于优质的项目?
    制定产品路标:如何从时间维度,进行资源平衡,制定产品(R版本)、平台产品(V版本)的开发路标(Roadmap)?“版本火车”如何与客户需求进行匹配?
    做好立项把关:根据路标规划,如何进一步控制风险,为开发团队提供充分的输入?
    制定技术规划:如何基于平台战略,结合架构设计和模块化设计,识别关键、共用的子系统/模块(CBB,Common Building Block)?如何规划CBB开发路标?如何识别技术要素,并规划技术路标?
    掌握方法工具:学习需求分类($APPEALS)、需求分层、特性-功能(FF)、业务分层、产品规划“七步法”、市场细分、价值主张、增长分析(Ansoff矩阵)、架构设计、技术树等一系列的方法工具。
    学习先进经验:学习华为公司、方太集团、美的集团、VIVO手机、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在规划与需求方面的成功经验。

通过课程演练,输出各家企业的:
    客户需求$APPEALS要素表
    产品规划“七步法”流程图
    产品/技术(业务)分层模型图

课后参考与指导:
    提供典型产品的、主要规划与需求工具说明、路标规划表格等参考材料。
    对于各企业产品规划、技术规划及需求管理体系建设方面的工作,提供非现场指导。

培训讲师:胡红卫,资深讲师,资深顾问
著名落地派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家
原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)
曾任美国海波龙(Hyperion)公司高级战略绩效顾问
深圳市管理咨询协会荣誉会长
被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
    专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组(BPR)、集成产品开发(IPD)、市场管理(MM)、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。
    咨询背景:成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇,在国内具有广泛的影响力。
    培训背景:国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团等等。

培训对象:
1、IPD变革领导者:企业董事长/CEO/总裁/总经理;
2、IPD变革推动者:副总裁/副总经理;
3、IPD变革承接者:产品/研发/营销/市场/制造/HR/财务总监或主管;
4、IPD变革组织者:IPD推行/流程管理/企业管理主管。
【特别建议】企业一把手带领3-5位高管,加上1位体系主管参课,现场结合企业实际研讨、演练,达成共识,形成企业IPD变革顶层设计和初步方案,课后可直接付诸实施!

课程大纲:
1.IPD研发管理体系的变革路径
1.1.中国企业研发管理的十大典型问题
1.2.研发管理体系的水平等级划分及演进
    级别1:非正式的管理(游击队)——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
    级别2:优秀的功能(各自为战)——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
    级别3:优秀的项目(协同作战)——共同目标、跨部门协同、高效运行
    级别4:优秀的产品组合(平台支撑)——平台杠杆利用、前瞻性规划、流程成为竞争优势
    级别5:优秀的产业价值链(联合舰队)——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破,世界级研发能力
1.3.研讨:贵公司研发管理成熟度处于何级别?如何确定改进方向和目标?
1.4.IPD研发的核心思想
    产品开发是投资行为
    基于市场的创新
    基于平台的异步开发模式和重用策略
    技术开发与产品开发分离
    跨部门协同
    结构化的并行开发流程
    项目线与能力线并重
    职业化人才梯队建设
1.5.IPD研发管理体系整体框架
    前端:需求管理、产品规划与项目任务书开发(CDP)、技术/平台规划
    后端:IPD产品开发流程、TPD技术开发流程、IPD预研流程、研发项目管理、CBB管理
    保障:研发组织保障、研发人力资源保障、变革优化保障
2.产品战略框架
2.1.产品战略“金字塔”
    产品战略愿景
    产品线战略
    产品平台战略
    产品规划
    技术/平台规划
2.2.案例分析:摩托罗拉手机公司的产品战略解读
2.3.产品线战略
    公司产品线组合战略
    产品线创新战略
2.4.案例分析:华为GSM产品线战略规划的经验与教训
3.需求洞察与产品包需求管理
3.1.客户需求、产品包需求(OR)的概念、分层及分类
    客户需求的概念
    产品包需求(OR)的概念
    OR的分层——问题、特性、包需求
    OR的基本分类方法——$APPEALS
    示例:几类典型产品的$APPEALS要素表
3.2.客户需求洞察
3.3.营销的本质在于需求洞察
3.4.客户需求洞察的途径
3.5.客户需求洞察的方法
3.6.产品包需求(OR)流程
    OR流程之收集阶段
    OR流程之分析阶段
    OR流程之分发阶段
    OR流程之实现阶段
    OR流程之验证阶段
3.7.研讨:如何挖掘客户的潜在需求/未来需求?
4.产品平台战略
4.1.产品平台概述
    什么是产品平台、技术平台
    产品树的层次:产品(R版本)、平台产品(V版本)、产品平台、技术平台
    举例:多类产品线的产品平台或技术平台
4.2.业务分层的概念
    产品技术分层
    业务分层思想
    举例:某产品线的业务分层
4.3.三种基本的产品平台战略
    下一代平台战略
    衍生平台战略
    新产品线平台战略
4.4.典型的产品平台战略
    分割平台战略
    平行影响战略
    垂直规划战略
    滩头阵地战略
4.5.产品平台战略与产品创新战略
    如何实施产品差异化?
    典型的产品创新模式与产品平台战略
4.6.研讨:我们公司产品线的业务分层模型
5.基于市场及平台的产品规划七步法
5.1.战略规划及产品规划的方法论回顾——市场管理(MM)
    MM的概念
    MM六个步骤流程(理解市场、市场细分、组合分析、制定细分市场业务计划、整合及优化业务计划、管理业务计划并评估表现)
5.2.基于市场与平台的产品规划七步法
5.3.产品规划第一步:机会洞察
    需求洞察整理
    竞争分析
    创新趋势总结
    归纳创新焦点
5.4.产品规划第二步:市场定位
    市场细分与目标市场
    价值主张与产品差异性特征
    在目标市场中的竞争角色
5.5.产品规划第三步:增长分析
    安索夫(ANSOFF)矩阵的四种增长策略
    老市场-老产品的新产品构想
    老市场-新产品的新产品构想
    新市场-老产品的新产品构想
    新市场-新产品的新产品构想
5.6.产品规划第四步:平台分析
    产品族与产品平台分析
    技术平台与技术可行性分析
5.7.产品规划第五步:产品策略
    产品族/产品系列划分
    产品平台策略
    产品覆盖策略与竞争角色
    识别潜在的项目
5.8.产品规划第六步:组合决策
    组合决策的简要方法
    组合决策(PDC)的步骤与方法
5.9.产品规划第七步:路标规划
    主版本(V)、子版本(R)、修改版本(M)的定义和划分、示例
    项目组合分析,示例:光网络产品线项目组合分析、视频会议产品线项目组合分析
    产品线路标(Roadmap),示例:厨电产品路标规划、内燃叉车产品线路标规划
5.10.案例分析:L公司产品规划的困惑
5.11.研讨:我们公司产品规划“七步法”流程概览图
6.新产品立项管理(CDP,项目任务书开发流程)
6.1.制定了路标规划,为何还需要项目任务书开发?
6.2.案例研讨:RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题
6.3.CDP流程的三个步骤
    市场评估
    需求定义
    执行策略
6.4.CDP流程的三个交付
    项目任务书(CHARTER),示例:某家电产品开发项目任务书
    初始产品包业务计划(IOBP)
    初步产品包需求(IOR)
6.5.项目任务书(CHARTER)评审决策
7.技术/平台规划(TPP)
7.1.技术/平台规划的职能组织设置
7.2.技术/平台规划的跨部门团队
    ITMT(集成技术管理团队)
    C-TMT(公司级技术管理团队)
    PL-TMT(产品线级技术管理团队)
    TMG(技术管理组)
7.3.技术/平台规划(TPP)流程
    启动阶段
    分析阶段
    融合优化阶段
    执行阶段
7.4.架构设计与模块化设计
7.5.CBB外购/合作开发策略
7.6.CBB开发路标规划
7.7.技术要素划分、识别与分解
    按重要性划分:核心技术、关键技术、一般技术
    按专业领域划分
    技术分解与技术树
    技术获取策略分析
7.8.技术要素路标
7.9.异步开发模式和CBB(共用构建模块)重用
7.10.案例分析:某公司技术/平台规划流程(TPP)

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