关于流程建设和能力提升，目前很多企业都在学习借鉴标杆企业。然而，生搬硬套不一定适用，如何科学推进IPD/LTC/ITR等流程管理变革？

本文根据三豪商学院多年帮助企业搭建流程体系、推进管理变革的丰富经验整理成文。

如何建设流程与提升能力？

在推进IPD/LTC/ITR等流程管理变革过程当中，企业最终想要的可能不单单是流程体系的构建，而是流程+能力的构建，即一个完整的变革。

在三豪咨询顾问跟客户沟通交流管理变革的过程，就有客户曾提出其变革关注的重点有两方面：一方面属于流程的构建，另一方面属于能力的构建。

基于三豪多年帮助企业搭建流程体系、推进管理变革的丰富经验，我们当然是可以帮助客户把流程及能力两方面都构建起来，能力的提升和流程的构建都是变革的一个部分。

1、流程的构建

流程变革，并非是只做做流程图和流程文件，而应包括以下四件事情：

第一，我们把它称之为流程，流程文件；

第二，构建与流程相匹配的组织，包括组织能力、组织的一些盘点；

第三，构建管理规则。因为有流程，有组织，而这个流程并不会自己走路，它必须要有相应的管理规则，使之跑起来；

第四，IT的构建。

关于IT构建部分，通常来讲，我们都会建议大部分企业自己去做IT，三豪咨询顾问在其中给予相关建议。之所以这样建议，是因为我们整个能力要沉淀在流程上面。当然IT这部分如果企业需要，我们也可以把它包含进咨询服务里。

2、能力的构建

能力的构建可能包括搭建企业管理体系、激励以及组织等的能力，甚至还包括能力的提升、赋能等等。

推进流程管理变革需要两种能力，第一种是业务上的一种能力，第二种是变革的能力。

我们不能说现在请了一个咨询公司过来帮助企业变革，然后培训完了以后，仅仅只沉淀了业务能力，没有形成推行及持续优化的变革能力，这样的变革就是不合适的。

这也是为什么三豪过去一直坚持采用辅导制咨询方式的原因之一。

采用辅导制，首先能帮助企业有条不紊地建立起变革推行和持续优化的机制和能力，少走弯路。

其次，采用辅导制，能更好地使业务人员自发性地不断去提升自己，增强自我吸收和优化的能力，使变革更切合企业业务实际需要，逐步减少对顾问的依赖。

同时，在业务人员通过自己去沉淀流程，沉淀组织和管理规则的情况下，他们自然而然就会产生一种这个流程体系机制是我参与完成的，我一定要做好的意识和认同感。

在这种辅导咨询模式下，业务人员才有可能能够真正地去使用它，而不是说邀请咨询公司过来给你做了一套东西后，业务人员无法认同，只会说“这是你做的这个和我的业务不相符”，最终导致变革浮于表面，无法真正落地实施。

这种方式会让企业的更多的业务部门都融入进来，这也是华为过去成功的一个经验。因此，在三豪以往的这些咨询项目里面，我们一定会帮助客户去沉淀两种能力，即上文提到的业务能力和变革的能力。

变革咨询项目的合作与推进方式

曾经有客户在咨询合作前问到，三豪以往的服务案例中，是单独服务流程变革中的其中一个模块，还是说有几个模块，既可以分开来合作，又可以系统地形成一个全面的解决方案来合作，具体是什么样的咨询合作模式呢？

通常来讲，三豪的咨询项目大致分成以下几步实施的：

第一步，松土导入。

松土导入指的是让企业深刻认识行业标杆是什么样子的；我们和标杆之间有什么差距等等，最终要让企业形成一种变革的紧迫感。

第二步，深入细致地调研。

在导入后，三豪资深专家会对企业管理现状进行深入细致的调研。基于企业的变革需求和现存问题，我们会输出一份调研报告，即变革规划，内容主要包括三豪可能会从哪几个方面去帮助企业着手推进及优化变革。

第三步，顶层设计。

比如说LTC项目在调研过程中我们会发现十大问题。这十大问题在顶层设计的过程中，我们除了会提供如何去解决这十大问题的方案外，我们还会有条理性地去规划变革的路线图。

因为关于这十大问题，企业可能无法一次性把它们都解决掉。就像华为，LTC做了十年，可能今年做一部分，明年做一部分，后年做一部分，并不是说花费十年时间搭建完后华为才去应用LTC，而是每做一年它都会去应用，不断去变更。

正如华为创始人任正非所说：“变革要扎扎实实，推进不能急躁。变革节奏我不会逼你们，宽度、深度、进度由你们自己决定。我接受变革可以慢一点，我们公司只要一天天在进步，今年比去年好一点，其实就行了。五千年都改进不完的，我们比对手好一点就活下来了。”

第四步，详细设计，试点应用。

顶层设计做完了以后，我们才会进入到具体的详细设计，再去做试点应用，去验证，最后才会全面推推行。

总体而言，一套完整的三豪辅导咨询流程下来，相信企业也能知道，关于IPD/LTC/ITR等流程管理变革，应先做哪些，后做哪些，轻重缓急心中会有一个清晰的判断。