TOB企业在经营大客户中，会遇到各种问题：

企业有雄心壮志，但销售组织能力跟不上，怎么办？

销售、产品研发、交付服务等部门协同性差，怎么办？

销售业务单元如何实现从销售向经营和利润中心转型？

对不同业务如何做好差异化管理？

如何平衡好中央集权和运作效率？

企业的销售体系如何建设，并能不断迭代演进，支撑持续增长？

......

问题各种各样，五花八门。但这些问题的本质，都是常识的问题，是有没有打好基本功的问题。

任正非先生说：“成就一个大品牌，必须把基本功做好。”

华为就是通过不断学习，夯实了基本功。不断向先进企业学习，向IBM学习，向苹果学习，向一切先进的企业和个人学习。

我们向华为学习，最核心的也是学习华为的基本功，机制和流程，学习那些以为是常识的东西。

善弈者，通盘无妙手，善战者，无赫赫之战功。因为很多时候，真正能打胜仗的，是对常识的熟练运用，以及扎实的基本功。

那么我们该学习哪些常识和基本功呢？

3月24-25日，乔诺在上海召开了主题为《大客户经营：让每一个客户都成为利润中心》的训战营。

有3家不同行业的领导者带着对大客户经营的痛点来到了乔诺，进行了深入研讨。拥有ToB、ToG丰富实战经验的周振老师围绕“大客户经营”与来参加训战营的企业做了为期两天的“基本功”训练。

学习哪些基本功？

以夯实基本功的方法和工具SOTI模型和两环三核心四要素为例。

SOTI模型，S-Strategy（销售战略），O-Organization（组织阵型），T-Tactic-（打法套路），I-Incentives（人才培养）。

我们说，大道至简。SOTI模型是基于营销体系搭建的模型，旨在帮助企业构建适应自身发展的营销体系，摆脱企业对个人的依赖，使企业要做的事，从输入到输出，简洁有效的连通，尽可能减少层级，使成本最低，效率最高。

管理体系看似无生命，实则有生命。它的无生命体系会在管理体系中代代相传，它的生命在于管理体系会持续迭代，一代一代，越来越成熟。

当管理体系规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。因为客户需求是永存的，因此这个魂也是永恒的。

如果说SOTI模型更偏向营销体系的搭建，“两环三核心四要素”，更注重的是基于TOB营销底层逻辑的解决方案。

因为TOB企业遇到的大多数营销问题，最终都能落在“两环三核心四要素”中的某个或者某几个要素上。

要么是战略的问题，要么是组织的问题，或者是考核激励的问题。企业是否做了以客户为中心的销售战略解码，以客户为中心的组织阵型建设，人才培养方面，考核、激励、冲锋文化建设等等。

通过两环三核心四要素模型，找到问题的根因，再对症下药。

基于两套模型和具体的工具方法，根据企业实际问题，设计了有针对性的演练，通过演练，学习标杆企业的先进方法和工具，看到自身的问题。

遇到了什么问题？

那么，他们都遇到了哪些问题？

比如，有的是协同困难的问题。说说我们的现状，我们集团产品线比较多，客户经理在面对这么多产品线的时候，就会遇到很大的协同问题，导致客户体验变差。

存在一些串联组织的问题，客户经理可能为了成单，会对客户做出过度的承诺，到交付环节可能实现不了。

比如，有大客户战略的问题。我们内部研讨的关于大客户的分层分级，总共分为5个等级。

比如战略客户，主要聚焦的是行业的头部企业，判断战略客户，有两个标准：
1）年采购额大于或等于1000万；
2）采用清单制，行业TOP3客户。

价值客户，主要有：
1）8条行业线负责的客户；
2）年度采购金额大于等于500万的客户。

潜力客户，从收入角度来讲，年度采购额大于等于100万，有复购需求。还有普通客户和一般客户。

其中战略客户占比为2%，价值客户为4%，潜力客户30%，普通客户和一般客户占比64%。

但这个分层分解还有很多可以优化的空间，比如，普通客户和一般客户区别不是很大，不用单独区分出来。战略客户和价值客户，占比太少了，说明客户结构有问题，需要改善等等。

还有压力不传递的问题，销售组织能力跟不上的问题，作战组织配置的问题，考核激励的问题等等。

所有的问题，其实都能对应到前面的两个工具和方法上，比如战略，组织，考核激励等。

而这些都能回归到常识的问题，有没有把常识做实，有没有坚持做正确的事。

有什么收获？

通过两天的学习与演练，参与训战营的企业都有哪些收获呢？

A公司：这次回去一定要做点什么。

我们是一家新能源为主的公司，这两天讲的很多内容，对我们启发是非常大的。

比如，大客户分层分级，我们以前做过，但已经有很长时间没有更新了，比如市场洞察，我们虽然知道，但到底应该从前线洞察，还是从总部洞察，没有具体落实。

如果我们要做一次变革或者升级，最重要的是从文化上着手，达成全员共识，建立相应的机制。

我们在内部有没有建立一套机制，有没有营造一个开放的环境，让大家可以畅所欲言。让一线的压力，可以无依赖地传递到各个部门。

我们哥几个在这抱怨，一线的兄弟们呢？大家抱怨和压力不能都停留在各自的团队，其他部门，老板都不知道发生了什么，需要在内部建立一种机制和文化，把压力传递下去。

另外，在内部考核、人员评估方面还存在一些障碍，我们有相关的理念，也有相应的考核机制，但是没有很好的执行。

所以，就一句话，今天回去一定要做点什么。

 B公司：把项目落地放入今年的工作考核中。

这两天的学习对我们来讲，不仅仅是变革的开始，更应该是从0到1创建营销体系的开始，因为我们以前营销部是兼任的状态，分公司的老大在总部兼任。所以有一些基础的框架，但没有形成体系。

这次学习之后，接下来我们会有几个动作：

1、回去之后，我们下一步要做的是完善本次学习，推出1.0版本的作业。

2、通过成立大客户项目组，明确大客户分层分级管理机制，并在我们本次来参加训战营的分公司先打样落地。并把本次项目落地放入我们今年的工作考核中。

3、这次还有一个很大的启发是，要在公司内部建立责任共担、利益共享的机制，用机制和流程的确定性，对抗人性的不确定性，把组织的压力无依赖的传递到每个岗位，把个人的优秀变成组织的优秀。

对于最后一点，我自己很有体会，我们团队很多都是工作了一二十年的同事，我们是有基础建立压力传递机制和文化的。

 C公司：做好营销战略，做好业务设计。

这次学习，我们感触还是很深的。我们从2021年下半年开始接触，去年一年其实是最难的，变革很难落地。

今年我们把大客户组织建立起来了，以前我们是以区域为主，所有客户都是一种打法，今年我们建立了大客户组织，有8个条线，这次我们挑了五个，作为局部试点。

1、这次学习之后，我们短期的目标是，做好营销战略，做好业务设计。

2、最重要的一件事，还是落地。通过这次学习，达成自上而下的共识，用好的方法和流程，帮助我们更好的落地。

观点/ 乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔/ Lisa

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