ToB企业的销售组织常常会面临一些困境：
关于谁是大客户，企业内部没有达成共识，导致机会流失，怎么办？
承诺的交付时间达不成，造成客户投诉，怎么办？
大客户项目卷入的部门太多，利益很难协同，怎么办？
大客户项目决策难度大，决策时间长，运作太难，怎么办？

这些问题背后，有一个共同的问题，就是大客户经营协同难。

01、目标协同难

大客户目标协同难，很重要的一点在于，大客户项目卷入的业务单元很多，但每个业务单元的目标不同，关注的侧重点也不同。

比如，从产品线的维度来说。面对同样的大客户，销售份额不一样，对大客户的定义就不一样，对A产品来说，可能是大客户，对B产品来说，销售份额非常小，可能就不是大客户。

从市场的维度来看，又不一样了。市场可能会从大客户进攻的难易度来排序，比如，某个大客户虽然看起来份额比较大，但因为之前没有很好的拓展，导致和大客户的基础关系比较薄弱，今年首先要保证销售份额，没有更多资源和精力去投入，因此，今年可能就不是大客户。

因为每个部门关注的目标不同，所以对大客户的理解也不同，导致协同起来就很困难。

所以，对于大客户的共识问题，要基于公司的整个目标，进行层层分解。

分解下来之后，到底怎么承接目标，是想办法拿下新客户，还是补产品，这其实是一个相互沟通和博弈的过程。

我们之前在《To B or Not To B：大客户经营的十道坎》中提到一个案例。

华为公司在拓展某国家初期，为了生存，不考虑谁是大客户，给单子就做，靠一些小合同勉强做起来。但是做小订单，养不活代表处的业务人员，和竞争对手相比，同期人效只有1/5不到。

后来意识到，聚焦大客户才有更大的发展空间。因为大客户规模大，商业模式清晰，会连续性采购，一旦拿下就会带来很大的品牌优势。

所以在地区部组织了大客户战略共识会，邀请了各个代表做了激烈的研讨，讨论了地区部和各国家的大客户标准，及大客户分层分级管理制度，牵引公司资源向大客户聚焦。

正是因为清晰的大客户定义和分层分级的管理制度，才能制定相匹配的大客户战略，进一步清楚地去定义大客户的业务目标，该销售什么产品，各产品要达到什么样份额，应该用什么样的作战组织阵型去匹配它，牵引什么资源来投。

所以，问题的关键在于，首先要对大客户的标准和分层分级进行清晰的定义，明确谁才是大客户。

因为公司的资源是有限的，但服务的大客户需求却是复杂多变的，只有解决了优质资源真正向优质客户倾斜，才能打下大客户的山头，拿下战略项目。

另外，要明确大客户分层分级的定义是动态调整的。企业发展的不同阶段，大客户的定义是不同的，需要根据公司整体目标，自上而下进行分解，最终达成统一共识。

02、组织协同难

大客户经营是一项系统的工程，大客户的突破，不是部门或个人的事情，是企业内外高效协同的结果。

从大客户的开发、跟进到维护，离不开部门之间的协同作战，可以说，协作能力的提升，是大客户良性发展的关键之一。

但在大客户的实际经营中，协同难是最常见的问题之一。

比如，客户经理不了解交付，也不懂交付，交付经理不懂客户，产品经理不懂市场，客户经理传过来的要求，能完成就完成，完不成就怼过去。

看起来三个角色都在，其实都散落在公司的各个部门，围绕着自己的一亩三分地打转，只关心自己的小目标，没有很好的协同。

导致的结果是，客户体验和服务效果大打折扣。

标杆企业早期也遇到过组织协同难的问题。

2006年的苏丹首都喀土穆，温度至少60度，热浪滚滚，在一个会议室里，一群男人聚在一起，他们在思考，为什么，到底为什么？我们会输得这么惨呢？

当时，苏丹电信邀请标杆企业和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，他们居然被彻底排除在外。

整个团队完全没有反应过来，为什么会输得这么惨？在喀土穆的热浪中，来自客户线、产品线、交付线的所有团队都在思考。

经过复盘分析，才意识到了问题：

在这个项目中，团队沟通不畅，信息不共享，客户关系很不到位，执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意。客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端。

于是，提供解决方案时，传输说传输的，核心网说核心网的、短消息说短消息的、七八个产品线都感觉挺好。结果客户说，你根本没懂我要什么，我要的是一个完整的解决方案。

但友商的解决方案充分考虑了客户的痛点，通过协同作战，最终帮客户解决了问题。

苏丹项目的失败，最本质的一点是没有利益共担，责任共享的协同机制。

后来才有了我们熟知的铁三角。把客户经理、交付经理、方案经理，三个角色拧在一起。

确定共同的目标。把三个角色各自的目标，变成三个角色共同的目标，由三个角色转变为“铁三角”。

重新定义分工。从原来我能做些什么，转变为我到底能做些什么，才能更好地为客户服务。

荣辱与共。胜则举杯相庆，败则拼死相救。

后来铁三角模式迅速在华为内部推广，应用在公司业务开展的各领域、各环节。把客户经理、方案经理、交付经理等等角色融合到一起。从销售团队在前方单打独斗的模式，转变为各部门协同作战。

03、利益协同难

任正非先生说，企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。

企业活力除了来自目标牵引、机会牵引以外，很大程度上也受利益驱动。

大客户项目，因为决策难度更大，决策时间更长，决策流程更复杂。因此需要投入更多的人力物力，卷入更多的部门。

这也意味着在利益分配问题上，也会变得更复杂。

如果不能很好地平衡利益分配的问题，也就没法有效牵引组织实现力出一孔，协同作战。

比如，某公司销售部门采用的是提成制，从业务人员、区域经理、大区总经理都是个人销量提成，导致全员只关注销量，不关注产品结构，不关注客户开发，不关注利润。

营销体系从下往上都是销量提成，每当公司业绩不增长或负增长的时候，销售人员放弃冲击销售目标，迫使公司提高提成单价。

销售铁军慢慢变成了销售雇佣军。

而研发、供应链、职能部门的员工，全部采用目标奖金制，每个人的奖金只与个人考核目标是否达成相关。导致大家不关注部门的绩效，也不关注公司层面的经营结果。

销售人均奖金远远大于其他部门，激励机制开始逐步撕裂组织，部门间协同越来越难，销售、研发、供应链、职能无法形成战斗合力。

这些问题的本质在于，在激励制度的设计上，没有拉通个人、部门、公司之间的分配逻辑，无法做到利出一孔，自然就没办法牵引全员力出一孔。

在这种情况下，组织自然无法形成合力。华为是怎么解决这个问题的呢？

以铁三角作战组织为例。

铁三角是面向客户的协同作战组织，承担着来自客户的压力以及各种需求，同时还要驱动公司去满足客户的种种需求。

因此，合理的考核与激励就非常重要。

在铁三角考核上，使用平衡计分卡，一共四个维度：

1、财务指标。包括定、收、回等。

2、客户指标。包括关键客户关系的改善，重要的客户满意度管理等等。

3、运营效率。对于比较成熟的战略客户，在有了一定规模后，就要考虑运营效率，如人均订货、人均收入等等。

4、学习与发展。最佳实践经验的萃取，迭代，赋能等等。

激励方面，采用的是“五位一体”的激励方式，除了工资、津贴、奖金、股权，期间还有福利。

其中，年度奖金采取的是获取分享制。

通过产出的一些财务指标，比如收入、回款、现金流，还有运算效率等，根据系数公式生成一个奖金包。

首先解决组织的奖金问题，再逐渐过渡到组织里的每一个人，根据考核、岗位贡献、承担的压力，是面向客户的作战组织，还是平常组织等等一系列规则，逐渐把奖金发到个人。

华为整个激励的顶层理念，其实是获取分享制。

就是任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支持部门通过为作战部门提供服务分享利益。

先保证利出一孔，最终牵引全员实现力出一孔。

04、项目协同难

大客户项目的复杂度，决定了它在运作上的协同难度。

因为技术、价格、交付...每一项都是变化莫测的，这些因素时时刻刻会影响、甚至决定了大客户项目能不能成功。

比如，在项目早期，客户最关注的可能是“技术”要素，对“价格”、“交付”等要素的关注度相对较弱，而到了决策阶段，客户对价格、交付的关注超过了对技术的关注。

再比如，存在多个竞争对手的项目中，各厂家在客户关系、商务等要素方面的力量对比随项目的推进，可能会出现重大反转。

各种不确定性因素，增加了大客户项目运作的协同难度。

如何才能在诸多的不确定中，找到确定性，使大客户项目运作更顺利呢？

首先，要坚守大客户项目的目标。

大客户项目目标是一个商业组织战略意图的落脚点。

比如，电信网络招标项目中有关核心城市、价值区、价值产品的标段，供应商都下足了力量去争取中标，有些设备商甚至在很多年前，就为此设定了目标。

这决定了很多大客户的项目目标是不能随意变的，而衡量一个项目是否成功，应该和项目设定的目标做对比。

但受限于各种主客观因素，很多情况下大客户项目的目标可能无法一次性实现。

所以，就需要对项目目标进行必要的拆解，分阶段、分领域逐渐实现。

在设立大客户项目目标时，需要有三方面的机制保证：

（1）目标的严肃性和组织KPI、策略、资源匹配的协调跟进。任正非先生讲到公司战略时曾经打过一个比方，一个组织要像眼镜蛇：蛇头要高高扬起，始终盯紧目标；同时蛇身（KPI、策略、资源）等要灵活跟进。

（2）有合理的项目激励机制做匹配。物质激励的预算、精神激励的设置、项目成功与职业通道的关联等，都要有明确安排。

（3）管理层和项目组在项目权责上的分工。管理层需要对项目目标合理性、项目资源匹配度负责，项目组需要对目标达成、项目策划、执行质量负责。

另外，要用流程确保执行和落地。

定了大客户战略，做了目标分解，怎么确保项目的落地和执行呢？

这时候，就需要有一套强有力的流程。华为公司是通过LTC流程，来保障销售项目的策划与执行。

这是一种强大的、系统化的、组织化的销售项目运作保障机制。就好像是铁轨，组织内的项目群都按照规范在这个轨道上有序运作。

同时，LTC为销售项目设置了立项、ATI、ATB、ATC等关键节点，每一个节点的专业化评审和检视，实际上是对前端项目策略执行情况的检视和回顾，也为下一阶段的项目策略制定提供了指引。

如果我们把LTC流程打开，提炼不同阶段的项目策划必选动作，相当于把项目策划的方法论固化到组织级流程中，从而形成了打法和流程的融合。

“无运作，不销售”，这既反映了大客户项目的复杂性，也反映了销售运作对项目成功的作用。

面对复杂度更高的大客户项目，如果有LTC流程加持，就能更好地把相关的方法、模板等知识固化到组织流程中，从而形成组织级的能力，有助于项目顺利运行。

来源：乔诺之声；观点/ 乔诺咨询To B产品线营销专家团；主笔/ Lisa

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