DSTE实施的五大落地关键领域

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DSTE实施的五大落地关键领域

来源：汉捷咨询

在咨询中，汉捷发现很多企业存在战略管理实践中的困惑：战略到底应该如何落地？

有的企业花费巨资引入了战略咨询，结果无法落地；有的企业导入了BLM（业务领先模型），依然无法落地；有的企业导入了DSTE（从战略到执行）体系，还是无法落地。

汉捷咨询针对这一现象，分析了这些企业战略管理存在的问题，结合多年的战略咨询实践经验，推出了落地式DSTE咨询体系，认为：战略真正要落地，需要做到以下五个方面的落地，才能真正实现战略管理的科学化、专业性、操作性，提升战略管理的效率，最终实现战略管理的效益。

一、战略组织落地

很多企业重视战略，却不重视战略组织建设，认为战略管理就是战略部或者总裁办的事情，以至于战略组织不健全，战略职能无法有效发挥。

在落地式DSTE体系中设置了健全、专业的战略组织，包括：公司级战略决策团队IRB，公司级战略规划团队C-PMT，业务单元/产品线级战略管理团队BU/PL-IPMT，业务单元/产品线级战略规划团队BU/PL-PMT，职能级战略规划团队。

其中，在SP阶段，公司级战略规划团队C-PMT和业务单元/产品线级战略规划团队BU/PL-PMT负责完成公司级/产品线级市场信息的收集、分析、洞察；公司级/产品线级业务组合、战略意图、业务设计等。

公司级战略决策团队IRB对公司级战略规划团队C-PMT和业务单元/产品线级战略管理团队BU/PL-IPMT的战略规划工作进行指导和评审、审批；业务单元/产品线级战略管理团队BU/PL-IPMT对业务单元/产品线级战略规划团队BU/PL-PMT的战略规划工作进行指导和评审；

职能级战略规划团队根据公司级战略规划和业务单元/产品线级战略规划阶段性工作（业务组合、战略意图、业务设计等）进行职能洞察、资源评估，制定相应的职能SP规划，保障公司级/产品线级战略目标实现。

在BP阶段和执行运营阶段，各专业战略组织根据自身的职责对战略目标分解、战略执行过程进行监控，促进战略目标落地。

健全的战略组织设置与运行，使战略决策、管理、规划与执行部门各司其职，互相配合，共同完成战略信息获取、战略规划和执行监控的工作，支撑战略规划到执行的全过程。

二、战略流程落地

很多企业重视流程建设，比如研发流程IPD，销售流程，生产与质量流程，但是不认为战略管理需要建流程，以至于战略流程缺失，相关战略活动无法落地。

在汉捷咨询实践中，一些企业的营销部门不认为应该把市场信息反馈给战略部门，他们认为战略部门会用这些信息给自己定考核指标，提交的市场信息到头来约束自己；而职能线的战略管理部门缺乏相应的流程来规范战略的规划和执行过程，导致战略规划与执行脱节，甚至于失控。

在华为，DSTE战略管理流程是公司最重要的一级流程之一，与IPD、LTC流程并列。

DSTE战略管理一级流程分解为SP、BP、执行运营三个二级流程，并进一步分解为相应的三级流程（操作流程）。

这样的流程分级与分解将战略规划到执行全过程进行了规范，使市场部门理解了收集并传递市场信息的意义，了解了市场信息在整个战略流程中的作用和价值，而不单单是业绩考核；使战略管理部门有了明确的抓手，与业务部门有了深层次互动，提供了战略分析、战略指导和调控等专业价值，而不是游离于业务之外的“多余的手”。

三、战略方法落地

这是很多企业非常喜欢关注的领域，认为只要掌握了战略管理的方法，就能做好企业战略，实际上很多企业引进了BLM模型，发现战略依然无法落地。

一些企业引进了BLM，很快发现无法做到有效的市场洞察和市场细分，战略规划缺乏依据与基础。虽然有业务设计，但缺乏目标市场定义、面向目标市场的业务策略与行动方案，战略规划无法有效落实到IPD、LTC、ISC等运作流程中，战略难以有效落地。

在华为的战略管理实践中，BLM模型是战略制定（战略框架、战略要素）工具，MM是战术（细分市场、业务策略）制定工具。BLM涉及的战略要素逻辑关系并不严密，但华为将这些要素连接为流程步骤，但结合了MM方法论与流程，也结合了自身实践总结的“五看三定”等战略工具，才实现了有效的战略管理。

在落地式DSTE体系中，结合BLM与MM两大方法论进行应用，实现优势互补。BLM是要素模型，MM是流程模型，两者的结构形式不一样，所涉及的内容和逻辑顺序上有明显的差别。整体上，遵循BLM的战略规划框架和关键要素，在关键步骤上应用MM方法进行结合或补充，并形成操作步骤与流程。

四、战略绩效落地

战略规划完成之后，就会进入战略执行，而战略执行的过程会不会走样？战略执行是不是需要调整？这就需要进行持续的战略执行跟踪和调整。

一些企业的战略规划和战略执行分成不同部门进行管理，战略规划在战略部，战略执行在其他部门。战略规划结束后，战略部就失去了对战略执行的管理职能，对战略执行的过程和结果都无能为力。

华为在战略管理实践中推行了 BEM（Business strategy Execution Model）战略执行模型，是华为公司与三星电子总结形成的、支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码模型，由战略路径衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系构成。

在落地式DSTE体系中，根据战略规划进行战略解码，对战略实现的CSF（关键成功要素）进行识别，并且进行分解，分解到具体的部门和虚拟团队，转化为KPI；同时根据VOC（客户声音），识别年度重点工作，进行年度重点工作立项分解，将KPI与年度重点工作立项进行汇总，成为年度绩效的来源，进行跟踪和评价，推动战略规划的落实，并定期召开经营分析会议，进行纠偏和调整，保障战略规划的落实，实现预定的战略目标。

五、战略IT落地

战略规划制定和执行过程中的内容非常多、信息规模非常大，既有市场的信息、各种数据及分析，还有规划和执行情况的记录和汇总。

这些信息和数据非常庞杂，采用人工管理非常费力，很容易产生混乱，需要通过IT手段进行管理。

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