来源：汉捷咨询
很多企业很重视战略管理，但是其中一些企业的战略管理水平并不高。在接触企业的过程中，发现很多企业的战略管理过程很简单，遇到战略机遇时，老板迅速决策，催促内部团队迅速行动，捕捉战略机遇，以为这样就可以获取期望的战略结果，然而往往是事与愿违。
回顾这些企业的战略管理过程，这些企业往往没有事前的市场分析、差距评估，战略构想和决策时没有战略谋划、没有实施系统，过程没有监控，最终没有获得期望的战略结果也是必然。
这个时候，企业尤其需要DSTE，切实提升战略管理水平，才能收获期望的战略成果。
从战略到执行(DSTE,Develop Strategy To Execution)的整体框架中,包括四大环节,分别是战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估,形成了企业的“战略与运营流”,能够有效提升企业战略管理水平，避免战略管理误区。
在DSTE四大环节基础上，DSTE可以实现三大战略价值：
01、战略分析
在DSTE的SP阶段，需要进行全面系统的市场分析，对于企业面对的战略机遇进行科学判断，审视企业自身的资源能力优劣，对机会差距、业绩差距、能力差距进行评估，选定合理的战略赛道，设定科学合理的战略目标。
汉捷咨询某客户在进行市场分析时，发现智能化产品已经成为行业发展趋势。该企业对行业进行了全面扫描，选准了对标标杆，审视了自身的能力短板。在这个过程中，该企业发现本企业的智能控制类技术人才是短板，立刻决策，引进了相应的智能控制技术团队，结合汉捷咨询导入的IPD流程，重新进行产品规划和技术规划，快速开发出了智能产品，推向市场，获得巨大商业成功。
02、战略实施系统
在DSTE的BP阶段，需要进行战略系统分解：整体经营计划、销售预测与计划、业务单元经营计划、各职能部门的年度计划相应的预算，并将企业的SP\BP转换成战略地图。整体的计划体系既要保持上下对齐，也要实现横向拉通，保证系统的系统性、协调性、合作性，最终推动战略结果的实现。
汉捷咨询某客户非常注重目标管理，但是目标之间缺乏联系性，各部门之间的目标不协调，在实际的运行过程中，各部门之间缺乏协作性，导致目标难以完成。
引入汉捷咨询后，汉捷咨询帮助该客户进行战略解码，进行了战略地图的绘制，对各主要业务部门、职能部门的价值和责任进行了分解，展示出了各主要业务部门、职能部门目标的关联性。
经过战略地图分解后的目标，体现出了总体目标的一致性、各自目标的协调性，牵引各业务部门、职能部门日常运营的协作，真正做到了“力出一孔”，最终实现了“利出一孔”，顺利实现了企业的总体战略目标。
03、战略监控与评估
在DSTE的执行与运营阶段，采用BEM（Business strategy Execution Model）战略执行模型方法，梳理关键成功要素CSF，提取关键考核指标KPI和年度重点工作CTQ，结合年度计划和目标，监控战略实施过程，通过经营会议等方式进行阶段性战略回顾、纠偏，最终获得期望的战略成果。
汉捷咨询某客户发现几个关联的细分市场，觉得很有发展空间，于是组织了相应的业务团队开拓这些细分市场。结果，两三年过去了，这几个细分市场没有攻下来，这几个业务团队士气低落。
汉捷咨询进入以后，发现该企业在新业务的考核上过于注重经营性结果指标，忽略了过程性的监控指标，实际上扼杀了成长性业务的发展空间；在过程管理上，注重对新业务的督促性，忽视新业务的辅导性和能力匹配（关键成功要素CSF）。
针对这几个细分市场，汉捷咨询导入重点工作立项分解机制和项目管理跟踪机制，对细分市场业务计划的里程碑点进行界定，清晰了对业务开拓的能力支持，导入更清晰的动力机制和压力机制，设计了过程性KPI和结果性KPI，定期召开项目阶段会议对业务开拓过程进行跟踪、检视和督促，有力地推动了这几个细分市场的开拓，取得了很好的效果。
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