来源：汉捷咨询
在与很多企业沟通DSTE（Develop Strategy To Execution）时，汉捷咨询经常遇到企业提出的一个问题：我们一直在做战略管理，你们建议的DSTE战略管理与我们当前的战略管理体系到底有什么区别？
应该说，当今国内实施了战略管理的企业，基本上还是按照“战略分析、战略选择、战略规划、战略执行监控”的传统模式，构建的是传统战略管理体系。
传统的战略管理主要是由公司高层主导、战略部门或运营部门组织大家来编制战略规划、年度经营计划，财务部门组织编制财务预算，人力资源部组织编制人力预算，然后交给各部门去执行，执行过程中战略、运营、财务、人力资源等部门根据公司要求分头组织相关会议，反映并督促战略的执行。在战略管理过程中，会采用各种战略分析与规划、执行运营的方法与工具，但基本上是零散地应用，一是应用的方法不系统，二是相互的逻辑关系不清楚。很多企业也采用的一些支撑战略管理的IT系统，包括经营计划系统、预算系统、BI系统、战略任务执行系统等，分别实现一些局部或片段的功能，无法支撑从战略到执行的端到端打通，难以集成与拉通。
大部分战略咨询机构（包括象麦肯锡、罗兰贝格等国际性咨询机构），尽管在行业趋势分析、战略方向制定、业务组合决策、战略规划形成等方面给企业带来价值和帮助，然而在战略管理体系上，要么不考虑体系建设，要么搭建的是传统的战略管理体系。汉捷咨询在为不少企业做战略管理咨询时，发现他们前面已经请过战略咨询公司做过咨询，有些还是请科尔尼、麦肯锡等著名机构做的，当时觉得有相应效果，但是因为没有构建战略管理体系，或者只是粗放性地整理了一些战略管理的程序与做法，后面做战略规划还是很吃力，更突出的是战略的设想很高大上，却总是无法落地、无法实现，甚至被大家认为是“自嗨式”的战略。
解决这个典型、突出问题的方案是：打造科学化、落地式的DSTE战略管理体系！
听起来，DSTE也就是从战略到执行的流程和管理体系。那它为什么能够解决企业战略管理中的突出问题，尤其是战略执行落地的问题？它与传统的战略管理体系有何区别？
首先，我们解读一下DSTE战略管理体系的框架，从整个过程来看，也是按阶段进行划分为战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估四个阶段。从阶段划分看起来，DSTE体系好像与传统战略管理体系也没有什么不同，但是，从运行的角度和战略各环节的内涵来看，DSTE管理体系与传统战略管理有明显的区别。
一、DSTE是端到端的集成化战略管理体系
DSTE“战略与运营流”中，一方面体现业务领导和主管直接负责业务战略的制定，另一方面要求各个支撑业务的职能（战略、HR、财经、经营、质量等）管理活动实现有机的集成与协同，所以DSTE是端到端的集成化战略管理体系，在华为又被称为管理的“IPD”流程。
按照DSTE端到端流程运行，既避免了传统战略管理体系中职能管理战略对业务支撑不足的问题，又克服了我们经常遇到的各职能管理领域各自为政的弊端。
二、DSTE强调开发战略而不仅是编制战略
DSTE首先是DS（Develop Strategy）,即开发SP/BP，强调战略需要充分投入资源（信息、智力与时间等）精心设计出来，不光方向要大致正确，而且目标、策略要明确，更重要的是能够形成行动方案。而传统战略管理中，SP/BP是比较粗放地编制出来的，导致SP不实，BP不细。
三、DSTE体现更系统化的战略执行
DSTE非常强调TE（To Execution）,即高效、集成化的执行，如汉捷就总结了DSTE九大战略执行运营手段，实现各职能（战略、HR、财经、运营等）在执行运营管理中的协同配合，而不是各管各的。
四、DSTE应用业界领先的战略方法论
DSTE应用业界领先的战略方法论，而不是零散使用战略方法与工具。
按照标杆公司和汉捷咨询的实践，DSTE在SP/BP开发过程中，遵循BLM框架与要素，并结合市场管理（MM）方法论中的市场细分、目标市场定义、细分市场增长战略等步骤与方法，开发战略规划的相关内容，并展开开发年度经营计划与预算，然后付诸实施。
从SP到BP，再到执行运营的过程中，还融合了BEM战略执行模型，解码得到支撑战略愿景的中长期关键成功要素（CSF）与战略KPI,制定年度经营计划时应用BEM方法解码识别关键改进点（CTQ）与年度重点工作。
五、DSTE自上而下，层层解码与分解
DSTE自上而下，层层解码与分解，直达行动的管理体系。
DSTE不仅在开发SP/BP中制定行动方案，更强调在战略执行过程中，把战略转化为日常行动，既充分贯彻了德鲁克“战略不是未来做什么，而是现在做什么才有未来”的思想，也践行了王阳明“日日不断，滴水穿石”的理念。
六、DSTE是集体智慧，达成共识的体系
DSTE是发挥集体智慧，达成共识的管理体系。
作为端到端的跨部门流程，DSTE运行中，需要成立跨部门的高层决策/管理团队、规划团队、运营团队，实现团队化运行，这样既有利于集思广益，发挥集体智慧，又有利于统一思想，达成战略共识，同时提升主管的战略思维和战略能力。在通常的战略管理中，战略一般是少数领导和支撑人员做出来的，下面往往都不知道“公司战略是什么”，缺乏共识；
值得一提的是，DSTE作为端到端的流程，也需要集成化的IT系统来支撑。为此，汉捷咨询与汉卓软件经过五年多的努力，自主开发了iDSTE战略软件系统，能够全面支撑DSTE全过程的集成化运行，也有效解决了很多企业虽然实施了经营计划、预算管理、BI、绩效管理等软件系统但相互零散运行、无法打通与集成的难题。
从标杆企业实践来看，华为公司从2002年开始探索并逐步实施DSTE战略管理体系，使得华为战略管理水平迅速提升，有前华为人士回顾华为的发展历程，认为华为过去十几年在战略管理方面是零失误。宁德时代在2016年左右开始引进并实施DSTE管理体系，汉捷在深圳有一家客户是宁德时代的供应商，据我们这家客户的一位老总反映：去了几次宁德时代，公司CEO经常挂在嘴上的就是“我们要坚决贯彻DSTE”，而宁德时代的高速发展也是有目共睹的。
在当前各种发展红利基本出尽的情况下，中国企业面临从粗放式发展，向高质量发展转型的挑战，当务之急就是要实现战略管理的转型升级。传统粗放式的战略管理体系已经不行了，必须实施科学化、落地式的DSTE战略管理体系！
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