从端到端的角度，华为把自己的战略管理流程命名为从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步骤。
那么，华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。
IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，并对前端规划工作如何开展提出了市场管理（MM）方法论及流程。
市场管理（MM）被定义为：是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划流程，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》（MM1.0版），用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SBP）、产品包业务计划（OBP）的制定。MM方法论集成了价值驱动业务设计（VDBD）方法——来源于美世咨询。
进一步，为了更好的连接“战略金字塔”中公司、业务单位、功能领域三层面的战略规划（SP，Strategy Plan），并分层编制年度经营计划（BP，Annual Business Plan），华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP）管理体系与流程，也称为MM管理体系，如下图：
从02年到09年八年多时间，华为推行基于MM的SP/BP战略管理体系，华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。在此过程中，华为组织相关负责人多次对MM管理体系进行修订与版本升级，如下图：
在2008年，华为对业务流程架构（BPA）进行重构，推出BPA2.0版，MM流程及相关活动一方面划分到MTL（Market To Lead）流程中，另一方面整合并补充形成了DSTE流程。
2004年前后，IBM在MM基础上总结了BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）。作为战略方法论，BLM可以说是MM的升级版与简化版。一方面，BLM从双差（绩效差距与机会差距）分析出发，归纳了战略与执行八个要素的内涵和联系，使我们做战略规划时具备了更清晰的思考框架和指导方法。另一方面，BLM没有把MM中的一些具体步骤及方法（如战略团队机制、市场细分、组合分析、业务策略、项目组织、路标规划等）包含进去。所以，国内有不少企业应用BLM模型时，总觉得落地性差了一些，造成BLM有“别乱摸”的称谓。
2009年华为导入BLM，对战略管理体系实施了升级，主要按照BLM框架和要素划分了战略规划（SP）流程步骤。而在市场（Marketing）体系流程（即MTL流程）下面设立了市场管理（MM）流程（狭义MM流程），用于面向细分市场进行市场理解、组合决策并制定目标市场的营销计划（MSP，Marketing Segement Plan）。
在年度经营计划（BP）流程上，融合战略解码方法及过程，首先依据战略规划流程的输入，结合销售预测形成规划指导，然后编制年度经营计划和年度财务预算，最后分解制定KPI目标与重点工作方案，并签订个人业务承诺书（PBC）。
在组织运作上，华为沿用了前面MM体系下建立的战略团队组织机制。
那么，企业如何建立DSTE流程及体系？汉捷咨询依托十七年战略管理咨询尤其是市场管理（MM）应用经历，结合BLM模型多年的研究与咨询应用，借鉴华为DSTE经验，通过为几十家企业构建战略管理体系的实践，总结归纳的DSTE体系框架如下。
在SP/BP制定方面，汉捷咨询把BLM模型与MM方法结合应用，采用“基于BLM及MM的战略规划七步法”，实现BLM与MM优势互补，双剑合璧。在DSTE整体过程尤其是战略执行运营环节，导入三星电子、华为总结应用的BEM（Business Strategy Execution Model）战略解码与执行模型，跨越“战略到执行的鸿沟”，使战略高效落地。
对于需要谋求进一步发展并实现基业长青的企业来说，一是需要战略方向大致正确，思想基本统一，战略目标、业务策略、战略举措更明确、更清晰，二是年度经营计划展开充分，年度重点工作、行动行动分解到位，三是战略执行运营高效，战略能够切实落地，DSTE流程的重要性是不言而喻的。问题是我们公司能否象华为一样借助领先方法论，通过多年持续、不懈的努力打造自己的端到端DSTE流程及管理体系？
作者：汉捷咨询
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