据不完全统计显示，在中国市场，企业每年有近85%的新产品以失败告终。
是什么原因导致的？
乔诺ToB营销产品线专家组复盘了近3年来服务的客户，发现了2种典型企业：
第一种靠销售起家，但缺乏研发的基因，公司很擅长用标品去快速占领市场，但弱于围绕老客户开发更多的新产品或解决方案；
第二种是靠研发起家，擅长通过解决某些技术难点，但弱于把技术成果转化成可持续销售的商品。
这两类企业的根本弱点都是没有建立以市场需求为导向的营销体系，缺乏市场需求驱动研发的有效机制。
本文导读：
1、通过企业真实的现状，揭示无序的研发创新现象，即不以市场需求为导向的资源投入，是巨大的浪费。
2、标杆企业早年在拓展业务的时候，也遇到了类似的问题，是怎么解决的？
3、营销体系2.0=市场+销售，如何帮助标杆公司获得客户竞争力？如何建立以市场需求为导向的营销体系2.0？
01、一切不以市场需求为导向的资源投入都是浪费！
2023年5月，ToB营销产品线专家组辅导了某能源行业TOP3客户。
这家企业前三年通过聚焦在产品综合创新，自动化产能的改进，取得了年均60%的业绩增长，但是今年的业务增速放缓，40亿的营收目标遥遥无期。
研发负责人苦恼道：“2022年收到几百个需求，正式立项了100多个，但是成功商用的不到10个，我们研发人员天天996，忙的不可开交……”
营销负责人接道：“我们费劲心思，好不容易搞定的客户，但这些产品在送样测试的时候，总是出小问题，客户的信任一下子都没了。搞了这么多产品，却打不过对手1个核心产品！更麻烦的是，产品卖得越多，问题越多，出现了大量的投诉……”
一把手满脸愁容：“前几年我们一直聚焦在产品竞争力的改进上。这点我们有很强的基础，后面还加强研发流程的梳理，质量的持续改进等等，从市场竞争力上来说，我们赛道很聚焦，客户总共才100多个，今年就是要聚焦几个大客户突破。但是弹药不够，而且这几个客户高层很难突破......”
专家组打断道：“您觉得研发系统的驱动力是什么？产品高质量的动力来自于哪里？”
研发出身的一把手面对这个问题，若有所思，脸上的愁容略微转为放松，仿佛找到了破解这一系列难题的答案。
其实，在标杆公司看来，研发系统的驱动力是市场！
由一线的市场人员来代表客户，把客户的压力源源不断的传递给研发，让销售和研发，都为了客户满意的目标，拼命努力，来激发公司不停地完善。
公司的营销体系是否有一个自驱动系统，能随着业务的增长，不断去迭代。
能确保公司永远盯着头部客户和未来能产粮的客户，时刻关注客户进展，保持我们公司的资源，永远去投入到最优质的客户群体和产粮田里，显得尤为重要！
02、市场驱动研发与创新，要做“工程商人”
大多数企业早期只有销售与研发两个重点核心竞争力部门，由销售直接反馈客户需求给研发，研发直接面向销售开发产品，经常出现销售不断与研发PK产品需求，甚至为了签单满足客户需求，销售经常过度承诺，导致研发疲于奔命。
标杆公司早期的垫子文化也是因此出现，研发人员不得不睡在公司，甚至一两个月不回家。
销售抱怨研发进度慢，开发产品不能满足客户需求，研发不认可销售甚至看不起销售，认为其不懂技术和业务，不能提出和分析客户的需求。
销售与研发矛盾愈发激烈，当企业发展到这个阶段的时候，为了解决这“不可调和”的矛盾，更好的满足客户需求，并提前规划产品，就要着手建立2.0营销体系了。
标杆公司早期也与绝大多数企业一样，是靠研发驱动，忽视客户和市场，闹了很多低级“笑话”和“幼稚”创新。
如交换机机柜的风扇搞出几十个规格 (有的只是颜色差异、有的则是安装工艺不同等，总之，为了显示创新，风扇就是要与你不一样)，螺丝钉就有上千个规格。
到了99年，标杆公司发现研发的费用投入与订单数量不协调，市场的订单率仅有一半。
为了系统解决这个问题，解开上万研发人员的“技术情结，让市场成为公司指南针，标杆公司将大批的技术专家、总工程师调离原来的技术部门，与同时从海外引进的市场专家及原来市场部“有技术感觉”的人组成直属于市场体系的营销工程部，号召大家要做“工程商人”，不要做”院士”。
现任华为常务董事、华为海思总裁何庭波谈及这件事，提出“当时希望营销工程部的人既要有市场的感觉，又要有技术的感觉，既要从具体的研发过程中脱离出来，又要从纯粹面向定单的销售目标中间脱离出来，要不断分析需求，不断预言，比如三到五年我们的投入应该是怎样来投？未来销售与研发人员应该专注作做什么？”
正是因为标杆公司升级到了2.0营销体系（包含市场和销售两个职能），实现了让销售从过度承诺转变为规范承诺，让研发从无序变为有序。
03、2.0营销体系=市场+销售
2.0的营销体系与1.0的销售体系最大的区别是——立足于客户需求。
产品为满足客户需求而生，而研发创新是产品满足客户需求的核心手段，只有客户的需求通过有效的准确传递并推动研发获得满足客户的需求产品时，企业才有具有核心竞争力。
如何保障立足于客户的需求？客户的需求有效传递的机制是什么？
市场体系的工作显得尤为重要。
一、市场是研发和销售的中场
市场部门的价值是要使产品“好卖”。
比如，着重分析价值客户的需求，通过场景的解构，来推动产品的规划，并且生成各项武器包，来赋能客户经理或者渠道商，立足于通过核心产品的设计解决客户的问题。
销售部门的价值是将产品“卖好”。
只有产品“好卖”，才能使产品“卖好”，“好卖”为“营”，“卖好”为“销”。
“好卖”与“卖好”合称为营销，因此市场+销售=营销体系。所以市场的定位是衔接研发和销售的中场。
二、在“推”“拉”中打造良好市场
1）通过需求分析和路标规划，拉动研发按市场需求开发新产品，完成"PULL"工作。
2）通过市场策划和产品策略，推动销售开展工作，完成"PUSH"功能，做市场推动。
我们来看一个波音公司的例子。
波音公司在777客机上的营销无疑是成功的。
波音在设计777时，不是说自己先去设计一架飞机（以研发技术为导向），而是把各大航空公司的采购主管纳入市场调研对象（以市场需求为导向），通过前期的市场洞察，和各大航空承运商采购主管讨论下一代飞机是怎样的，有什么需求，多少个座位，有什么设置等，通过这样的方式发现客户的需求和痛点，去拉动研发按市场需求开发新产品（此为Pull的工作），他们把客户所有的需求和思想全部体现在设计中。
另一个方面，通过市场策划和产品策略，波音公司成功将777机型具有座舱布局灵活、航程范围大和较低油耗能满足不同航运需求的特点推向市场，使这一款飞机全球畅销20多年，总计销售额高达4万亿（此为Push，推动销售开展工作）。
三、市场与研发双轮驱动
国内企业往往在产品开发之前，缺少对市场的策划，更缺少对客户需求的理解。
许多企业的技术做得很漂亮，但似乎没有吸引眼球的卖点，根本没有早期客户。我们应把技术开发、市场开发、早期客户开发都摆在同等重要的位置，而不能过于偏重技术。
由于市场体系承担着销售体系和研发体系的中场的职能，既要参加产品开发活动，又要参加产品销售活动，因此产品活动、市场活动和销售活动与产品经理、技术经理、市场经理、客户经理的关系如下∶
基于市场需求的产品开发，市场经理在其中扮演重要角色，发挥着衔接销售和研发的作用。
市场经理本身应是懂业务的研发高手，在一线与销售员和客户交流，分析市场，分析需求，告诉研发人员开发什么样的产品。
更重要的其实还是组建跨部门的团队，包括市场经理、研发经理、客户经理在内形成一个产品开发团队。这个跨部门的团队对产品成功负责，这样就不会陷入研发人员开发产品时闭门造车，而销售人员又不能理解产品内核，导致产品卖不出去的困境。
因此，企业要想持续获得核心竞争力，必须建立以市场需求为导向的营销体系2.0，这样才能有效地保障传递和立足于客户需求，使客户需求和研发技术双轮驱动公司的发展，营造“好卖”的市场环境，使企业对准头部和产粮客户，把产品“卖好”！
来源：乔诺之声；观点：乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔：陈汉君，商文兵
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