据调査，超过六成的CEO对产品研发的表现感到失望。然而，很多公司把产品研发中的困难当作是必然的、不可避免的，其典型的核心问题主要体现在以下几个方面：

产品多，爆品少：产品sku多，但爆品占比不足10%，产品成功只能靠运气，找不到规律；

同质化竞争，打乱仗：向上，攻不进高端市场，向下，与友商拉不开差距；

各自为战，组织难协同：内部不协同，只有老板为产品商业成功负责，各部门KPI都很好，但经营结果不佳。

事实上，这也是IBM曾遇到的挑战，为了解决这些难题，IBM引入了IPD，让其起死回生。

之后，华为又在IBM的帮助下，系统构建了IPD流程，在之后的二十多年实现了高速增长，奠定了从百亿公司迈向千亿公司的基础。

完整的IPD流程是一个比较复杂和庞大的体系。今天，我们主要聊聊IPD的5大核心理念：产品开发作为投资管理、市场+技术双轮驱动、结构化流程支撑运作、并行工程、跨部门团队协同。

产品开发作为投资管理

人们习惯于将产品开发看作是一项技术开发活动，主要是研发部或开发部的工作职责。

而IPD的出发点，是视产品开发为一项投资行为，这是IPD体系最基本最核心的思想和理念。

任正非先生曾指出：IPD的本质是从机会到商业变现。

而往往产品从前期研发到商业变现是最难的。

什么是投资？

投资是一种不确定行为，这种行为可能在短期内没有收益，要经过中长期的投入才能看到效果。

所以，产品开发就变成了财务中的一项成本，一项费用。在这个开发过程中，必然会有一系列的投资决策。

好的产品投资决策管理，能做到在产品开发的各个阶段，早发现问题，节约投资。找到更大机会，加大投入。更合理调配资源，花更少的成本，做更多创造客户价值的事情。

否则企业研发过程中，容易出现以下问题：

开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测。比如，研发项目超出估算周期，平均交付时间逾期；
质量不稳定，频繁的售后服务冲击了研发节奏，蚕食利润；
广种薄收：N个概念只有一个成功，资源流失浪费严重，新产品市场成功率低、无法全面商业化；
只能靠个人英雄式开发，成功偶然，难以复制，发展受到制约……

因此，产品投资决策评审作为IPD重量级团队IPMT管理产品投资的重要手段，站在公司业务战略层面，对决定投入具有很大意义。

IPMT始终站在“投资商”的角度，来进行决策当下阶段的产品开发，是通过、终止、还是重新评估。

企业研发资源是有限的，也是最宝贵的，只有研发资源利用最大化，才能发挥出企业的最大研发效率。

企业可以采用721原则，衡量投资新产品项目的合理性：
1、聚焦项目70%，这些项目是公司现金流、利润、市场份额以及品牌的主要承担者；
2、突破项目20%，未来市场潜力大，有希望成为公司明星产品的项目；
3、尝试项目10%， 一些潜力项目，目前竞争不激烈，短期内不会产生利润，但未来发展潜力巨大，对公司中长期战略规划有重要的影响。

对多产品开发进行布局，合理地进行长远利益与短期利益平衡，以达到产品开发投资行为的均衡性和利益最大化。

市场 + 技术双轮驱动

IPD体系倡导前端应用型产品的创新，以市场及客户需求驱动，后端平台架构以技术创新驱动，二者缺一不可。

产品路标规划要以客户需求为主要的输入，以市场为导向，这是原动力和火车头。

技术创新可以为客户带来更好的体验和更低的成本，但也必须通过现有基础业务，去满足客户需求来体现其价值。

在产品开发过程中，如果片面强调市场驱动，带来的结果就是定制化产品太多，研发团队疲于奔命，质量也做不好。

反之，技术固然重要，但如果一味像宗教一样崇拜，忽视了基于客户需求的市场导向，恰恰是企业最大的战略风险。

特别是2B类企业，产品与技术的复杂性高，技术的先进性与稳定性，往往成为企业的核心竞争力之一。如果把企业比喻成一部四轮驱动的汽车，前轮就是市场驱动，后轮就是研发驱动。

华为在产品研发的策略是“支起两只耳朵，瞪起一双眼睛”：
一只耳朵倾听客户需求，技术更需懂市场；
一只耳朵倾听行业技术趋势，创新更需有效性；
一双眼睛是指盯紧竞争对手，领先半步。

 策略1：上前线倾听客户需求，技术更需懂市场

技术的“高大上”必须经过市场的“蹂躏与摧残”。

华为有计划、有组织、大规模地派遣研发技术人员进入市场营销体系，号称“百万儿女上前线”。

同时，华为内部文化非常提倡跨部门的频繁交流，尤其是研发部与市场部的交流。比如，任正非先生就多次要求，研发部要学习市场部人员的“喜群居，吃杂食”作风，出差住同一宾馆，出门同吃大排档，没事多打电话。

华为从早期市场营销人员数量超过技术人员，到中后期的研发人员超过市场营销人员，在把控前轮“市场驱动”与后轮“技术驱动”的大小比例上、快慢切换上，表现得游刃有余，得心应手。

 策略2：切准行业技术趋势，创新紧贴实效性

通信行业属于技术含量较高的行业，其技术创新路径有两类：一类基于客户应用需求的小创新，另一类是基于核心技术突破的大创新。

前者投资小、周期短，对研发体系要求低；后者则投资大，周期长，对研发体系的规模要求高。

华为的成长，演绎了从以前者为重，到以后者为重的过程。在这个过程中，华为始终将技术创新的有效性放在首位，拒绝虚荣性的“叶公好龙”创新。

华为在处理技术创新的“大方向”与“小突破”的矛盾上，既高屋建瓴地顺应了行业技术的发展趋势，又紧贴了市场需求与客户应用的地气，辩证统一地将技术创新火候，聚焦到营销策略的关键点上。

 策略3：紧盯竞争对手，领先半步控比例

超越一个又一个竞争对手是华为成长的路径标志。但领先一步可能成为先烈，领先半步才能成为先驱。

技术可以储备，可以领先市场1年、5年，甚至10年。但产品的表现力上，要控制比例，只领先对手半步。

一方面，过于领先的技术，可能不适应市场现状，无法在商业上得到变现。

另一方面，当你领先太早，加大市场宣传和开发力度，逐步赢得消费者认可时，竞争对手可以快速跟进，后发制人，反而可能成为市场的最后赢家。

举个例子，在上个世纪末，郭士纳接任IBM总裁后，实施的就是这一竞争策略。苹果的个人电脑推出市场4年后，IBM突然发力，在苹果已经大量影响客户的使用习惯后，采用比苹果“更接地气”的、客户接受度更高的个人电脑系统，很快就在市场份额与影响力上反超了苹果。

当然，这一策略的运用需要多种前提，包括：
世界级的宏观行业视野，能客观准确评估技术先进度，与市场接受度的空间差距；
在研发体系上早投入、持续投入，孕育足够的能弯道超车的潜在技术动能；
把控好超越竞争对手的切入时机（市场机会窗），始终领先竞争对手半步。

结构化流程支撑运作

什么是结构化的流程？

简单理解，就是产品开发过程中，在什么时间，由什么样的角色，做哪些事情，都做了明确的规定。

这样就避免了产品开发过程的随机性。不同的项目，依据的流程都是一样的，项目成功了经验可以复制，失败了可以知道在哪个环节出了问题，只要做相应的改进提升就可以。

因此，结构化流程对于IPD非常重要，可以说正是因为IPD的流程是结构化的，使得后面对它进行分解、裁剪等都变得比较容易，从而可以灵活地应用于不同行业、不同规模的企业。

IPD结构化流程框架主要包括三个：

一是市场管理流程，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会，即“做正确的事”。

二是IPD流程，就是把选定的产品和解决方案，正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障，即“正确地做事”；

这个流程分为5个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段。

三是需求管理流程，把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。

这三个关键要素只有按照一定的结构，形成一个有序的流程体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。

IPD对流程实施分层分级管理，越是上层的流程，越简单，越往下，越复杂，越具体。

结构化流程使得各子项目各部门，既可以在高层次保持协同一致，又可以在低层次按场景实施裁剪。

并行工程

在项目开发或产品开发过程中，出现了重大技术问题，或者卡在某个功能上，迟迟不能突破，导致整个项目交付延期。

这种情况，怎么办？

并行工程，通过减少项目结构之间、系统之间的强关联，然后打时间差，通过共享器件、共享技术，减少在产品开发过程中的风险。

并行工程作为一种管理理念和工作模式，其特点在于重视用户的诉求，全面考虑整个产品生命周期，对产品开发过程进行集成管理和控制。

它主要有3个特点：

 一、全方位考虑产品生命周期

在并行工程项目中，集成产品开发团队全方位考虑，并处理新产品的设计、开发、制造、销售、服务等多个方面，实现职责和权利共享。

制造部门成员和其他功能成员，不会等到产品开发完成才参与进来，而是一直和产品设计师紧密配合，完成产品开发和过程处理，最终使产品具有更好的可生产性及更低的成本。

 二、并行交叉有序

并行工程作为一种方法，旨在产品开发的早期阶段，就能综合评估产品全生命周期的各种因素，做出正确决策。

强调产品设计与工艺工程设计、生产技术准备、采购、生产等各种活动并行交叉进行。

并行工程强调各种活动并行交叉，并不是也不可能违反产品开发过程中，必要的逻辑顺序和规律，不能取消或超越任何一个必经的阶段，而是充分考虑整个产品的各个子模块，找出它们之间的逻辑关系，尽量并行交叉进行。

 三、尽早开始工作

正因为强调各活动之间的并行交叉和节省时间，并行工程往往要求员工学会在信息不完整的情况下就开始工作。

跨部门团队协同

我们在组织内部常常会犯一个错误，就是形成部门墙，还有一个错误是 “屁股指挥脑袋”。

这两个问题出现的原因，就是不能调整局部利益和整体的利益，这也是协同之间最大的难题。

如何避免发生这一现象，实现跨部门高效协同？

IPD流程通过多个跨部门重量级团队来打破部门墙，促进端到端的高效运作：
IRB（投资评审委员会），负责新业务的投资决策及业务组合管理；
IPMT（集成组合管理团队），负责新产品立项的决策及产品组合管理；
RMT（需求管理团队），负责需求管理；
PDT（产品开发团队），负责新产品开发及产品管理；
LMT（产品生命周期管理团队），负责产品生命周期维护和定制开发；
TDT（技术开发团队），负责平台/技术开发。

不难看出，基于IPD流程的产品开发，是一件“集团军”作战的事情。

而人才梯队解决了有无适配IPD体系运作的人，激励机制则是解决各类人才愿不愿意干，是否齐心协力，力出一孔的问题。

对此，华为经过多年的探索，对于非经济利益的分配，如任职资格、干部晋升、学习机会等，采用的是事后的，自上而下的评价分配制，对于经济利益的分配，采用了事前的，经营单元自主管理、自我激励、自我约束的获取分享制。

没有合适的人才与有效的激励，任何设计良好的管理体系，也只能是空中楼阁，镜花水月。

总体而言，IPD的5大核心理念，相当于IPD“圣经”或“宪法”。

起到什么作用？

一、统一语言，组织内部文化共识，IPD以客户为中心，以市场为导向，以商业成功为目标；

二、给出专业的指导方向，做正确的事（产品战略与产品路标），正确地做事（产品开发）。

来源/ 乔诺咨询；撰文/ Florla