“年轻的时候，梦想有一天我们自己的国产品牌能做到家喻户晓，能够做到旗舰产品上市就上量，打造出一个爆款来。

所以当乔诺在策划今年的开年八讲，关于营销这个话题，我当时第一时间我就想到了，就讲一夜之间怎么让产品能够进入千家万户”。

下面是2021年发生在我们身边的几个旗舰产品，成为爆款的故事。

故事一：

2021年9月iPhone13上市，上市后连续几个月销量第一，凭借这一款产品，仅从9月到12月就占据了中国市场全年销量最大的江湖地位。

故事二：

2021年五菱宏光可以算是新能源汽车赛道里的一匹黑马，五菱推出的小巧城市代步车 宏光mini。

一经上市即引爆整个市场，深受广大的女性消费者的青睐，逆袭成为新能源汽车行业的销售冠军。

故事三：

2021年瑞幸咖啡推出了一个产品叫生椰拿铁，一经上架就成为了断货王，陆陆续续在全国多个城市的门店爆单，仅上市一个半月的时间，累计卖出去了42万杯。

生椰拿铁yyds的广告词也火遍了全网，同时还带动了椰子成为顶级流量，椰子这项单品也被反复开发，创造了很多爆品。

故事四：

方太在2019年度发布会上，宣布推出集成烹饪中心，当时行业表现的态度更多是疑惑和不解。

但是这款产品从2020年3月份上市，根据官方数据，连续12个月在畅销榜排名第一。

旗舰产品无法卖爆，存在哪些问题

乔诺成立8年，这8年来我们一直在陪跑中国的民营企业，通过长期以来的观察发现，大部分企业无法把旗舰产品卖爆，无法将旗舰产品做到上市即上量，主要存在着下面的三个困境。

困境一：投入巨大，销量惨淡

去年我们服务一家企业时， 董事长说：“我们花了几千万的研发费用，历时两年打造了一款旗舰产品，我们这个产品各方面的性能都不弱于竞争对手，而且我们还有几个卖点非常领先，在产品营销上面也花了差不多竞争对手两倍的营销费用，但是我们的销量怎么就是起不来？”

之后我们的专家和顾问走到企业的门店，这个产品的发布会已经开完两个月了，很多的门店居然连这个产品都没有。

还有很多门店的导购对这个产品基本上处于陌生的状态，不仅是卖点讲不清楚，连不同配置的价格基本上是含糊的。调研之后发现其实他们内部每一个部门，每一个人都有自己的想法：

品牌部门；他想既然是旗舰产品，那我要请顶级的流量明星来给我做代言，我要在上海外滩，广州的广州塔，北京的西单等这样的全国性地标建筑打广告。

销售部门；我们要的是销量，我们要完成销售收入，我们过去就是靠中低端产品打单，你投那么多营销费用，跟我们的渠道完全不相关，我们的渠道全在三四线城市，还不如把钱给销售去做门店促销活动，这样对销量帮助更大。

产品和供应部门；想我们的销售体系能力太差，这种产品他们怎么可能卖的好，我们要少备点货，别形成恶性库存，一旦形成恶性库存，老板的板子还是打在我们身上。少备点货，控制风险。

其实每一个部门在对这件事情的理解上都没毛病，但是这些人的出发点和每一个部门的动作合到一起的时候就出问题了，所有的力量全部分散着在打，根本没有形成合力。

困境二：销售乏力就加型号

销售乏力就加型号，这是中国很多企业普遍面临的问题。

很多企业都会说我们的行业不一样，我们的渠道和消费者需求是多样性的，我们要有很多的产品去满足这些消费者的需求。

还有一些企业说，我们的渠道管理能力不行，我们的产品一上市价格就乱了，价格一乱产品就卖不动了，所以这个时候就不断的得出新品，因为新品上市的时候价格好，怎么样我都可以卖一点。

这些理由听起来也是合情合理的，但是当把它的销售数据打开的时候，可以非常清楚的看到：

2-8原则在几乎所有的企业里面都存在，也就是20%的型号占了整个企业80%的销售收入。

所以到底是消费者需求的多样化，渠道需求的多样化，还是其他的一些什么样的原因呢？

困境三：旗舰产品卖爆全靠运气

旗舰产品卖爆全部靠运气，这种能力根本没法复制。每一个时代都有每一个时代的天时地利。

比如说过去中国的人口红利，城镇化带来的房地产红利，互联网发展带来的传统电商的红利，社交电商的红利，最近直播电商的红利。

每一个红利来临的时候，都会给很多的企业带来大量的机会。

很多的企业并不缺去抓住一次两次这样机会的能力，因为这样的机会其实是上帝在给这个世界发福利，只要不是太差，总能抓住一两个。

而这个时候往往可以给一个企业做一款产品做爆带来一些机会，但是一旦上帝把天时大门给关闭的时候，企业可能就再也没办法塑造一个新的爆款。

标杆企业的做法，背后有没有可以复制的方法

案例一：苹果手机发布，首销即热销

左边这张图是2021年各个季度中国手机市场头部手机品牌的份额变化情况。2019年的5月份，美国启动了对华为的打压，在此之前随着国产品牌的崛起。

苹果在中国的市场份额基本上被挤压到了10%左右，远远落后于华为、荣耀、OPPO、vivo、小米这样的一些国产手机品牌。

而随着华为份额的不断被稀释，本来以为国产品牌会接住这些华为让出来的份额。但是在今年的9月份，iPhone13上市以后，苹果的份额又快速的回到了26%。

重新回到了中国市场份额第一的位置上。苹果到底是怎么做到的呢？

我把它归结为一套叫做稳定的上市就能上量，体系化的操盘体系。

案例二：华为手机8年超16倍增长，产品上市即上量

左边这张图是华为终端业务从2012年到2020年，9年的时间在中国市场的销售规模曲线，从最早的2012年，大概在中国市场的规模是200亿，当时主要都是to b的业务，其实都是运营商定制款的手机。

到后面的2020年3,300亿，这仅仅是在中国市场。销售规模年复合增长率达到了45%，上面这条曲线是华为每年在中国市场的销售份额占比，从最初的5%一直做到了后来的35%。

华为从2011年开始决定做自有品牌的时候，就开始去不断的学习实践复盘、改进迭代。其实到2015年，几年的努力，华为其实也真正做到了7件产品的上市。

右边这些，可以看到我们的产品在全球一发布，第二天我们全球各个地方，上海、莫斯科、巴黎等等，也开始在华为的门店掀起了消费者排队抢购。

案例三：华为卖汽车，也能上市即上量

2021年12月23号，华为发布了第二款智能汽车，上市后96个小时，全国预定了6500辆，这些都是交了定金的真实预定。

看到这个数据大家可能没什么感觉，可以按照一台汽车平均25万的收入来计算，6500辆乘以25万一辆就是16个亿，96个小时是4天，我们用4天的时间平均每天4个亿的收入。

目前在国内做中高端新能源汽车的这些公司，如果每年的销售规模能够做到10万辆，基本上就是头部企业了。

汽车发布当天晚上全国各个华为门店所在的区域户外大牌广告全部换上了这款汽车，门店里每一个导购人员都带着一整套产品销售的话术以及工具去开始熟练的介绍产品的功能、卖点、特性等等。

每一个华为汽车的潜在用户都开始被激活，都开始进店了解试驾体验下单。

案例四：服装行业，也能上市即上量

我们21年辅导过一家百亿级的服装企业，冬季羽绒服的战役。当时这个公司面临着4个挑战。

1. 选品很难，因为每一个产品都要设计很多的款式，然后做出一堆的样品，让经销商和分公司的买手选中了就下单。所以我们的产品到底能不能成为爆品呢，心里没底。

2. 卖爆难，因为我们各个产品都是各个区域各个经销商选的，那就选的时候又不完全一致，所以想要卖好一款产品几乎不太可能。

3. 产品就算卖爆了，再去追加生产基本来不及，如果产品卖不起来，面临的是上市就退市。

4. 铁路警察各管一段，协同太困难。

客户希望打一场战役就是冬季羽绒服的战役，我们带着专家和他们的团队做了三件事：

1. 把过去的羽绒服的销售数据拿出来，先判断到底是不是真的需要这么多的sku，结果28原则再次验证，过去一年几百个sku里面10个sku的销量占比占了所有羽绒服销量占比的35%。

接着我们就依据过去的销售数据和今年他们做的市场洞察市场调研，我们来确定今年的10个主力的产品是什么。

2. 我们建立了一套各部门协同运作的机制，产品外包它绝对不是一个人一个部门。

所以我们就让把跟产品卖爆相关的所有部门里面每一个部门出一个代表，组成一个团队，我们称为重量级团队。

因为时间紧任务，只有一个月的时间，我们的专家和团队，几乎每天都在开会碰撞，围绕着上市即上量不断的去回答各个部门到底要做什么，不断的去对齐。

3. 第三件事情就强制性问题，有了一个缜密的各个部门充分共识和对齐后的整体的操盘方案以后，要做的工作就是把这些事情变成一个的工作检查表，每个部门围绕着目标成功需要做的事项梳理出来，每个人去都盯着自己的工作落实到位，并且相互确认相互检查。

最后的结果可以看到，在8月底产品第一天上市，这10个选定的sku销量同比去年增长1800%，以此来带动了他整个羽绒服战役的成功。

IPMS管理体系，驱动旗舰上市即上量

I是integrate集成，P是product产品，M是market营销，S是销售和服务。

以销售为驱动，以产品为驱动去集成公司所有的力量对准消费者，满足消费者需求，去创造我们的产品上市即上量的这样一套体系。

黄色部分：是一个公司营销业务的业务圆点。

我们所有的营销业务的来源它就两个东西，第一个消费者的需求，第二个公司的整体战略，这两个东西输入之后导出来的就是我们的产品路线地图。我们现在在卖什么产品，我们今年还要上什么新品，因为我们的销售全部是基于卖产品来实现。

这张地图要非常清晰的回答几个问题，第一个我们的每一款产品或者每一个系列的产品，它的销售目标是什么？它的定价是什么？它的产品定位是什么？他要用什么渠道销售？面向什么样的消费人群？对标的核心竞品是什么？

基于这些更重要的要去回答另外一个话题，就是这款产品的操盘策略是什么？一般来讲一个好的产品的操盘策略决定了整个产品目标的达成，所以一个完整的操盘策略会需要用至少100页PPT来回答清楚几个问题，

这个产品什么时候上市？第一批在哪里卖？第二批在哪里卖？线上和线下怎么来协同？具体的节奏和工作内容是什么？品牌市场的资源如何投放？面向消费者讲什么样的故事？面向渠道做什么样的传播？

绿色部分：是围绕着产品销售全过程。中间的最上面有一条轴，轴就是一个产品从操盘策略的制定到规划到拓展到上市到稳定销售再到产品退市。这部分有两大特点

1. 一款旗舰产品想要卖好。大量的工作是在上市之前，不是在上市之后。并不是我们的产品有多么强大，而是上市前就做了大量的工作。

2. 集成；企业之所以投了这么多的营销资源，没有把产品打爆，其实因为他们内部各自为战。

蓝色部分：组织运作机制；有了这么多的动作和规则，还需要有一个组织和运作机制去保障，我们把这个叫做重量级团队。

这是一个由各个体系的部门代表所组成的产品操盘项目组，通过项目组来运作，大家在项目组里面各司其职，最终保证产品的成功。

这张图背后的核心思想就是用确定性的体系去应对市场的不确定性，借助体系的力量让一群平凡的人干出不平凡的事！

把上面产品路线图第二部分展开来看。在一个产品从定义到上市销售，再到产品退市，各个部门都有大量的工作要做，我们把每一个部门的工作进行分解分解再分解，全部分解到一个一个小工作，然后再把这些工作进行集成集成再集成。

每个部门的工作都要跟其他的部门去对齐，大家进行互锁。

举个例子，如果今天有一款产品要上市了，其实在三个月之前我们就基本上确定好了。

上市第一批在哪里卖？各个门店卖多少？

每个导购员任务是多少？他要实现这个任务，他要掌握什么样的技能？

有哪些培训工作要开展，怎么培训、怎么检查、怎么考试、怎么验收？

对应的品牌部门它的营销广告打在哪里？有多少资源去打？能够给门店带来多少流量和转化？

等等这些问题，对应的我们的供应链和生产，所有的节奏都要对准的。这套操盘的机制就是要真正的做到胜兵先胜后求战。

给中国企业2022年的三个建议：

1. 组织充满活力的背后，是打一场场胜仗，先从22年的一款爆品开始

2. 分解分解再分解，集成集成再集成，是爆款上量的前提

3. 一个组织最宝贵的资产是知识的积累和迭代，日拱一卒，就能从常胜到长赢。

来源：乔诺之声；作者：陈俊波，乔诺营销产品线总裁