培训安排：2023年7月14日-15日 深圳
培训费用：3980元（含培训费、资料费、会务服务费）
培训背景：
在多年的咨询过程中研究发现，中国很多研发型企业所面临的问题与华为实施IPD前的状况颇为相似，这也使得众多企业思考如何借鉴华为的成功经验解决自己的问题。
“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”——前华为总裁任正非
“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”——前华为高级副总裁费敏
研发型企业面临的常见问题：
近年来越来越多的企业开始加入IPD体系推行实施的行列，这些有益的实践和探索，增强了IPD体系的生命力和适应性，同时丰富了IPD体系的内涵和价值。本课程将为您解密华为研发管理，领略华为IPD的核心精髓与思想，掌握IPD体系关键内容与方法。
课程特色：
名师专家授课，管理领域权威——
·国家科技进步一等奖获得者
·华为多年工作经历，深刻理解华为IPD体系，并且从事多年研发管理咨询，对不同规模、不同发展阶段企业的研发体系特点有深入的理解，帮助多个行业龙头企业实施了IPD体系的建设
全面深入讲解与研讨IPD，找出企业管理的优势、差距与目标——
·亲身经历华为变革的专家，聚焦华为管理升级的关键十年，紧密结合企业优秀实践讲解、演练与辅导
·提供体系诊断和建设的相关工具和手段，讲师现场指导和点评，探讨如何结合企业实际情况，帮助学员相关工作落地
培训对象与课程价值：
企业高管（总经理/副总经理）
启动前：
全面了解和深刻理解IPD体系核心思想对企业赢得财务成功的价值；
与顾问一起分析企业管理的痛点，明确未来产品研发管理体系建设范围并评估实施体系构建将给本企业带来的变化、成果以及风险；
启动后：
确定变革方向和目标；
对于变革重要事项进行指导和决策；
提供资源，排除变革障碍；
市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域副总、总监
启动前：
作为管理能力提升的松土培训，统一管理思想；
在顾问的指导下，客观的给出所属部门的管理成熟度分数，为企业高管做出正确决策提供客观准确的数据，作为是否构建和如何构建IPD体系
以及构建的范围的重要数据参考；
启动后：
参与变革指导和决策；
从业务或职能角度制定、评审变革方案，保证质量；
提供变革所需资源；
组织变革中自己部门相关的模块实施；
检验体系实施效果；
IPD体系管理与实施团队成员
启动前：管理变革推动实施的要点学习与研讨；
启动后：
组织、管理变革项目；
吸取业界优秀实践，并结合企业实际情况设计变革方案，制定组织、流程、制度、方法、工具，推动新变革方案的试点及推广；
各级产品研发管理人员：
学习掌握联合深刻理解优秀的流程体系和制度；
上下对齐，左右对齐，让我们的管理工作与战略方向保持一致；
积极参与变革方案及流程设计；组织部门支持并执行变革试点，提出改进建议；在部门中固化新的流程，使流程生效，为业务服务。
课程内容：
第一部分 华为与IPD不得不说的那些事儿
·华为的野蛮生长与华丽转身（华为管理升级的关键10年）
·华为以客户为中心内涵的演进
·华为管理体系建设核心思想
·华为导入IPD体系的背景（华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配）
·产品创新管理成熟度模型与IPD的关系
第二部分 IPD体系的来源与核心理念
·IPD体系的来源
·IPD体系的核心理念
基于市场与投资的阶段评审与高效决策
面向价值的产品战略规划与组合管理（含技术战略与技术规划）
结构化的产品开发流程与开发活动定义（并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡）
跨职能运作的核心团队（“铁三角”与网络式组织模式）
基于异步开发模式的技术与平台管理
持续改进与自我修复的变革管理能力
·IPD如何支撑企业持续发展
第三部分 IPD的跨职能团队与组织运作方式
·IPD是如何打破部门墙的？
·IPD的组织特点与运作概述
基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构
IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队
各主要团队之间的分工与协作关系
矩阵模式下职能与团队的分工与协作
·IPD的组织方式对传统管理模式的挑战与冲击
演练1 评估你的企业研发管理成熟度处在哪个级别？
第四部分 面向价值的产品战略规划与组合管理
·基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程
为什么要做战略规划？
案例：华为如何通过产品战略规划实现再造一个华为？
产品战略规划的目标：先胜而后战
战略规划到执行的框架
战略规划模型-BLM
·基于BLM产品战略规划
差距分析是起点
市场洞察
看趋势：如何洞察中长期趋势？
看客户：如何预先知道客户未来的需求精准定位？
看竞争：哪些竞争对手将胜出，并提前卡位？
看自己：自己有什么资源，有哪些优势和劣势？
看机会：如何洞察出属于自己的中长期机会？
战略意图
创新焦点
业务设计
各领域策略和产品路标规划
·产品规划相关的其他问题
业务计划、产品规划与职能规划的关系
产品规划与产品开发的衔接（Charter开发）
第五部分 确定产品开发的内容——产品需求管理
·产品概念从哪里来？
·分享：需求管理遇到的问题
·需求的闭环管理模式
·案例：华为全面需求管理模式
·如何收集需求？
·案例：“花粉”的点子变成“金子”
·如何分析需求？$APPEALS模型
·案例：美国空军降落伞的合格率从99%->100%
·产品包需求分层
第六部分 结构化开发流程
·高效开发流程有哪些特点？
结构化流程
产品研发是投资行为
并行工程
跨部门的团队
·结构化流程定义的基本要素
·IPD的结构化流程与理解
如何理解结构化？
IPD体系的结构化层次
结构化流程定义的基本要素 (流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例）
·IPD产品开发流程
IPD开发流程Pocket Card
概念阶段流程主要活动和输出
计划阶段流程主要活动和输出
开发阶段流程主要活动和输出
验证阶段流程主要活动和输出
发布阶段流程主要活动和输出
生命周期阶段流程主要活动和输出
第七部分 IPD核心支撑流程体系（决策管理、质量保证等）
·IPD的阶段评审与高效决策
IPD是如何实现市场导向与投资视角的？
IPD是如何通过决策管理及时中止错误的投资或及时调整方向的？
高效决策的组织
决策评审点的有效设置
各决策评审点的关键内容
高效决策评审的（DCP）的流程
决策团队有效运作的要点
技术评审与决策的区别与联系
技术评审点的设置与关注点
技术评审（TR）的组织与流程
交付件评审（STR）的关键要点
·质量管理流程（流程）
质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别
PQA的角色与职责
PQA的主要工作内容
如何有效进行质量策划
实施IPD，为何PQA如此重要
·其他支撑流程
第八部分 技术管理体系
·技术管理在IPD体系中的位置
·为什么需要技术管理
IPD产品管理体系的局限与不足
如何利用技术管理降维打击，提高产品技术竞争力、降低技术风险、提高研发效率？
什么样的企业必须做好技术管理？
·技术准备
技术成熟度
技术/产品预研
·多层次的技术重用
知识的共享与重用
CBB（模块）的重用
产品平台的重用
·内部业务分层模型与异步开发模型
·IPD技术管理体系的主要内容
技术管理流程架构
技术管理组织架构
·技术管理实施面临的困难
思想意识方面
能力方法方面
客观困难
演练2 内部业务分层策略设计
第九部分 技术规划及开发
·技术规划概述
没有技术规划就不要做异步开发
先有鸡，还是先有蛋？技术规划与产品规划的矛盾关系？
技术规划常见困难与障碍
这么多制约，技术规划真的做不好吗？
·技术规划活动的组织与管理
技术规划应该由谁来执行
技术规划团队应该包括哪些成员
技术规划团队如何运作
·技术项目的常见分类
调研类
产品预研
技术预研
技术与平台开发
·如何实现技术规划与产品规划的互锁
规划组织如何保证
规划流程如何保证
·技术规划流程主要阶段和活动
启动阶段
技术洞察与战略意图阶段
技术路标阶段
项目与预算阶段
·技术开发与产品开发的差别
·技术项目开发流程
技术开发团队的组织成员
技术开发流程的主要阶段
如何保证预研类项目的灵活性与可管理
技术开发流程如何与产品开发流程协同
第十部分 人力资源管理及IPD变革管理
·人力资源管理对IPD的重要支撑作用
·IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系：先培养人才还是先建体系？
·研发任职资格体系与梯队建设，以及IPD体系建设的关系
·适合IPD体系及研发型组织的绩效管理体系
用KPI管理组织绩效
用PBC管理团队与个人绩效
绩效与激励的辩证关系
·IPD变革管理与持续改进
·为何很多企业推行失败——变革管理的重要性
·实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法
·变革管理及持续改进的组织保障
变革领导团队
变革管理团队
变革执行团队
·总体规划，分步实施——如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
如何判断你的企业是否适合推行IPD
实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
培训讲师：祝勇
·国家科技进步一等奖获得者
·国际注册管理咨询师（CMC）
·原华为产品线经理，规划部主任工程师
·原华为资深系统工程师
·IPD体系专家
·产品战略及规划专家
·研发技术管理专家
·产品平台与CBB管理与设计专家
祝勇顾问曾服务于华为技术、上海华腾等国际知名企业。历任战略规划主任工程师、产品线联合系统部经理、预研部经理、开发部经理等重要职位。在集成产品开发（IPD）体系构建、技术管理体系构建、系统工程师（SE）培养及能力建设、技术规划、产品平台与CBB体系建设等领域拥有丰富的实战经验。
在华为工作期间，祝勇顾问带领团队主导设计并开发了TELLIN智能网产品，在市场和技术上都获得了巨大的成功；该产品市场占有率一直占据全球领先，获得国家科技进步一等奖和两项发明专利。20多年的研发管理和咨询工作经验，使得祝勇顾问在研发体系的组织构架、业务流程、设计方法等方面积累深厚的理论基础和丰富的实操经验，善于从整体发现问题，系统地解决问题。
在多年的咨询与培训的过程中，成功地帮助众多企业构建了技术管理体系，通过技术货架、技术重用（产品平台与CBB）等技术管理方法，使企业产品开发与技术研究开发适当分离，为快速高效地产品开发提供了有力保障。
祝勇老师擅长领域：IPD体系构建、研发技术管理、研发技术积累和技术专家培养、技术规划、技术项目开发流程、产品平台与CBB管理、产品战略与规划、产品管理、产品创新、产品组合决策分析及优化、SE能力建设、系统论及系统工程方法、产品需求分析与管理、产品概念设计及系统设计等。
祝勇老师部分咨询项目：《埃夫特智能装备有限公司IPD体系构建咨询项目》、《万和新电气有限公司IPD体系构建咨询项目》、《科士达产品研发管理体系构建》、《地平线机器人科技有限公司IPD体系构建咨询项目》、《天津飞腾IPD体系构建咨询项目》、《公安部一所IPD体系建设项目》 、《TCL智能终端业务群TCL电子IPD体系构建咨询项目》 、《联研院（国家电网）IPD体系构建咨询项目》、《心连心产品及研发管理理体系咨询项目》、《博众精工IPD体系构建咨询项目》、《中来股份IPD体系构建咨询项目》、《信锐网科技术产品管理体系建设咨询项目》、《乐其网络IPD体系构建咨询项目》、《派诺科技IPD体系构建咨询项目》、《腾达科技IPD流程再造咨询项目》、《精一集团IPD体系构建咨询项目》、《深圳锐特威斯科技有限公司 IPD体系建设咨询项目》、《山东有人项目管理培养》、《奥马冰箱项目管理培训》、《京东IPD体系宣导》……
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