企业的产品研发中，有一个非常普遍存在的慢性病：早期，企业的产品很少，往往也是靠这几个产品给公司带来了很好的现金流和利润；

随着企业规模的扩大，产品型号和库存编码的数量加速增长，而营收的增长却逐步放缓，毛利也逐步下滑。

这是企业投资效率越来越低的表现。尤其遇到“行业冬天”，这个“慢性病”就显得格外致命。
当“冬天”来临，不投产品没有未来，投又投不准，怎么办？

2002年，华为遭遇了发展历史上的第一个冬天。受到外部环境的影响，IT泡沫破裂，主力产品不增长了，投资的大量新产品也不赚钱，在连续增长8年后，华为首次出现了短暂的利润下滑，公司面临着严重的生存危机。而华为在危机中启动了新一轮“产品研发变革”，不但走出了冬天，还迎来了更长期、更高质量的增长。

不仅仅是华为，国内厨电行业龙头企业FT在2017-2019年也遇到了增长瓶颈，从2019年底启动了“产品研发变革”，在2021年取得了29%的增长。

走得出冬天，才看得见瑞雪兆丰年。

一个根因

这种“慢性病”的背后，是公司发展过程中的一个核心矛盾：内部组织越来越大，越来越笨；外部市场和竞争越来越复杂，变化越来越快；因此，当内部的组织能力和外部的市场环境背道而驰时，问题就越来越大。

公司业务越做越大，职能部门越来越强，老板距离业务也会越来越远，很难直接指挥，即使是华为在2002年前后也有多次决策失误。
但如果让职能部门来做决策，研发容易倾向于做出更多产品、而非更好的产品，而销售也很容易忽视成本和长期竞争力，陷入机会主义。这种情况下，公司就很容易变成能力很强，但却略显笨拙的“大象”组织。

同时，外部的环境越变越快。早期企业抓住一个机会窗，只要产品具备一定的竞争力，就可以在市场占据一席之地。但竞争总是越来越激烈，每个行业的成熟阶段竞争都是复杂的。因此，要解决投资效率问题，就必须让组织跟得上复杂多变的市场。

两项变革

有了根因，我们就可以针对性的开两幅药方

一、把大公司分割成多个充满组织活力的“虚拟小公司”
在纵向的实体职能组织基础上，横向拉出虚拟的重量级团队，承担端到端的产品经营管理责任，就像一个虚拟的小公司一样。
为什么要叫重量级团队？因为这个团队的责任重，权力也重，真的像一个小公司一样高效运作。
很多公司其实都有横向拉通的虚拟产品团队，但是往往横向拉通虚拟团队效果都不好，原因就是在重量级不够，责任和权利都不够，指挥不动职能部门。

二、把研发体系升级为更懂市场和竞争的产品体系
传统的研发部门不再只是研发，变成了产品与解决方案体系或者是产品体系，它在传统研发平台基础上最核心的变化是：增加了产品管理部门。
产品管理部就是一个专门负责市场分析、客户需求分析、竞争分析、产品规划的大脑组织。

此外，变革成功需要关注2个要点：
1. 真正做到“重量级”：
很多企业也有横向拉通的虚拟组织，但是根本指挥不动，大多数人不愿意承担重量级团队的职责，重量级团队没重量。所以，重量级团队的领导必须是“重量级”的领导。
除了领导，还要解决代表的角色认知。不仅代表的立场要与重量级团队保持统一，而且各个代表要能从职能部门获取资源，支持重量级团队的产品经营。必须让职能部门认识到，服务好重量级团队，就是服务好公司的生意。
2. 建立懂产品、懂客户的专职组织：
要让重量级团队学会做复杂的生意，不能用管理一个连的方式来管理一个军。把生意持续做大做好，是一个系统工程，需要有参谋部对产品端到端做周密的策划，选择细分市场，设计差异化的产品特性等等，产品管理部就是参谋部。

三个变化：利润中心，创业精神，打破部门墙

一、把产品当生意做，把研发当作利润中心，面向经营结果，构建经营意识。
这是最根本的转变，也是其他转变的基础。一个成功的研发主管是什么样的？有一个思维定式是：管的人越多，项目越多，就越成功。
但实际上，这样的心态可能会无意中导致主管立了项目后，却不管产品赚不赚钱，只是为了多做项目拿公司的项目奖，或在企业危机时候想尽办法不被砍掉或收编，还会导致部门为了多做产品，抢兄弟产品线的产品来做。
这会形成企业的内耗。对企业来说，要用有限的资源做出更多受欢迎的产品，也就是提高投资管理收益，这个目标应该是全企业的目标，研发部门也应该追求高投资管理收益，而不是追求把部门做大做强。
研发部门如何追求高投资管理收益？
顺着这个思路，首先就不应该被动的响应销售的需求，更不应该有求必应。
因为市场的机会很多，提出的需求不断，国内的、海外的、农村的、城市的、线上的、线下的、老年客户、年轻客户等等，随便分就可以分出许许多多个细分市场，如果每个细分市场都想抓，就意味着会把有限的产品开发资源分散到这许许多多的细分市场中，每个市场分到的资源不多，就更不要指望取得竞争力了。
相信很多研发是有自己的想法的，想砍掉一些需求，专注一些产品；但销售有销售的指标，为了达到销售指标不会让步，从而陷入短期的机会主义中。那么，要给研发部门足够的权利和决心去对不合适的需求说“不”，和销售共同寻找出少数适合企业的细分市场，集多方资源进行投入，精准撒网，才能让投资看见回报。

二、授权产品负责人成为“创业小老板”，把产品当孩子养
创业精神，是产品创新和产品规划的灵魂。而创业精神也就是从老板的角度，用老板的心态去思考问题，会自发的想要对产品的商业结果负责。
对于企业来说，老板只有一个，可是再优秀的老板也不是万能的，当企业规模越来越大，需要决策的事情越来越多，无法全部兼顾。这时候必须要授权，为了防止依靠职能部门决策陷入上述提到的误区，授权不仅仅要授予决策的权利，还要同时把作为老板的“责任”授权给员工。
好员工的标签是职责、行动、要求、实际，而好老板的标签是商业、目标、结果。员工有老板思维后才会真的对产品日思夜想，才会愿意为了一个产品的成功而死磕到底。
企业需要一批这样的“创业小老板”，当各个领域都有这样为商业结果日思夜想的“老板”，最后会迸发出超乎想象的能量和活力。

三、打破部门墙的产品开发模式，端到端高效执行落地
从需求收集，到概念提出，到研发、量产、上市，到售后服务，在这一个产品全生命周期中，各环节常常有对应的部门去承接相关工作。
为了像流水线一样高效率运作，通常在部门设立初期，每个部门都是独立且高效运行的，比如研发部门把研发阶段的工作完成后，再移交给量产部门来进行量产。
可是，在每个部门移交工作的过程中，会不可避免的遗漏或误解一些信息，导致提出的产品和最后生产出来的产品相差很大，客户不满意，市场不买单，不仅是会损失订单，如果要返工重做，又会花费很多返工成本。
并且，在此期间还会损失很多沉没成本，包括损失的客户满意度带来的负面影响，都是难以估计的。
以上的工作流程我们叫段到段，每个部门都负责流程中一段的工作。
此时，从人员负责段到段的工作转成人员负责端到端的工作可以有效解决上述带来的问题。
通常的做法是在企业里成立一个或多个跨部门的虚拟组织，包含产品管理、开发、质量、销售、财务、采购、服务、制造等核心部门的核心角色，贯穿整个产品生命周期，围绕着共同的客户满意和投资回报来进行产品管理。

其核心理念是，从前端产品设计阶段就把产品各个方面给设计好，让位于产品生命周期后端的部门也能参与进来，并且在每个环节共同去审视产品是否按照设计和计划进行开发，能最大程度的防止走偏。

最后的话：打造精品，是产品经营的王道

给中国企业3个建议：
1. 不但要有“好员工”，更需要有“小老板”——选拔真正重量级的干部做产品经营的负责人
2. 不但要有“好体力”，更需要有“好脑力”——懂得，并舍得在产品管理部的建设上投入
3. 做好产品开发，不只是研发部门的事——要建立拉通产品端到端的跨部门产品开发团队

给研发干部的3个建议：
1. 打造精品，是产品经营的王道
2. 像老板一样思考，是创造力的源泉
3. 主动协同，是最高效的捷径

来源：乔诺之声；作者：刘原，乔诺研发投资管理首席专家