很多企业把客户关系当作销售一个人的事情，甚至用销售个人关系代替组织关系。

所以就会出现一种现象，老板小心翼翼、如履薄冰，支付更多的薪酬，承诺更多的奖励，就怕销售离职了。

因为一旦离职，就会带走一部分客户，公司的业务就要受到影响。

为什么会这样？

因为客户的信任落在了个人身上，也就是客户关系个人化了，个人关系代替了组织关系。

本文导读：

1、很多企业把客户关系当作销售一个人的事情，甚至用销售个人关系代替组织关系。客户关系，不是简单的个人关系，要避免客户关系个人化。

2、为什么客户关系不能个人化？客户关系是一种复杂的复合式信任。谁是信任主体，谁就拥有更多话语权，客户关系个人化意味着信任落在了个人身上。

3、华为是怎么构建客户关系的，华为客户关系的发展经历了哪几个阶段？1）靠天才销售搞定客户；2）提出普遍客户关系；3）建立组织客户关系；4）形成完善的客户关系管理体系。

01、客户关系，不是简单的个人关系

很多企业把客户关系当作销售一个人的事情，甚至用销售个人关系代替组织关系。

有的公司主要业务依靠少数销售精英，他们手里有公司最好的资源和最优质的客户，也确实承担了公司的主要业绩。

但这种明星销售，多数是靠天赋和资源，他们的经验和能力很难被复制。时间久了，销售团队就会出现少数销售精英山头林立，多数普通销售很难成长的局面。

一旦这些明星销售离职或者出现任何突发状况，公司就会遭受重大损失，甚至“一夜回到解放前”。

华为公司早期有一个规定，就是销售到区域市场的时候，有一个原则，叫家乡回避原则。

什么意思呢？

原则上，销售工作地不能在自己家乡的城市、父母目前工作生活的城市、上大学的城市、配偶家乡的城市。因此，在工作的前几年，每个华为市场行销的员工都是离家千里的。

这个规定的核心，就是要避免客户关系个人化。

站在销售的角度，被派来派去，对这个事情一定会有抵触。但从公司的角度，管理者的角度，就要从整个战略及体系的设计上来看，避免客户关系个人化，避免销售队伍的流动。

比如，华为强调立体客户关系的建立，也能有效避免客户关系个人化。

所谓立体式客户关系，包括普遍客户关系、关键客户关系以及组织客户关系。

普遍客户关系，就是和客户相关业务部门之间的客户关系，普遍客户关系，是建立良好的市场拓展氛围的基础。

关键客户关系，就是和客户关键决策人之间的客户关系，也是项目成功的关键。

组织客户关系，是公司与公司之间基于战略的合作关系，是牵引市场长远发展的发动机。

简单来说，关键客户关系是点，是项目成功的关键。普遍客户关系是面，是建立良好市场氛围的基础。组织客户关系是势，是奠定市场格局的关键。

02、为什么大客户关系不能个人化？

我们说，客户关系是一种复杂的复合式信任。

在这种复杂的复合式信任关系中，谁是信任主体，谁就拥有更多话语权。

什么是信任主体呢？

就是谁承载了客户的信任，客户的信任落在了谁身上。

比如，某个销售能力特别强，他能够准确洞察客户需求，帮客户解决问题，客户对他特别信任，甚至和公司合作，是出于对销售个人的信任。

这时候客户的信任就落在了销售个人身上，销售就是信任主体。

那么，信任主体有什么用呢？

谁是信任主体，谁就更有话语权，谁就更稀缺，谁就更有价值。

比如，这名深受客户信任的销售离职了，客户再和这家公司合作的时候，发现新的销售并不能理解他的痛点，于是非常失望。

为什么会这样？

因为客户的信任落在了这名销售身上，信任主体是销售个人，也就是我们说的客户关系个人化。

一旦信任主体是个人，一旦客户关系个人化，随着销售的离职，客户和公司的交易频率就会降低，甚至不交易了。

如果销售不离职呢？

那么他就会在公司更有话语权，公司可能要支付更多的薪酬，承诺更多的奖励，不这么做，他就会带着他积累的信任离开。

而他的去留会对公司业务产生巨大的影响

所以，最好的方式是什么？把信任建立在公司上。

因为信任是一个非常重要的资产，如果你是企业经营者，想想你的信任主体是谁，客户的信任落在了谁的身上？

如果要让客户信任你，你得有信任主体。

如果要让信任主体更稳定，信任必须沉淀在组织上，也就是我们说的要构建立体式的客户关系。

03、华为是怎么构建客户关系的？

我们都知道，华为很重视客户关系，其中一个很重要的原因，它是一个真正的草根逆袭的企业，起点很低。从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是客户关系能力。

任正非对于华为早期的成功有一段比较经典的话：“华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”

但关于客户关系，华为一开始也没有统一的认识和标准，没有标准化的流程。

那么华为是怎么构建客户关系的，华为客户关系的发展经历了哪几个阶段？

华为的客户关系，大致分为四个阶段。

 第一个阶段：靠天才销售搞定客户。

1993年以前，华为主要是围绕电信局的县局做市场。当时，电话交换机稀缺，只要产品合格能用、价格便宜就能卖。这时华为的订单主要是几十万的。

这个时期，华为主要依赖“天才销售”搞定关键客户。

 第二个阶段：提出普遍客户关系。

到了做地级市时，华为的订单开始进入百万级，华为成为了电信运营商不可或缺的供应商。

随着竞争的加剧，几十几百个厂家进入通讯行业，知名的国际厂商，像摩托罗拉、北电、朗讯、阿尔卡特等都进入了中国市场。

这个时期，交换机产品供大于求，开始出现同质化竞争。

1996年，华为第一次遭遇巨大压力——西北五省招标全部出局。

这一年，华为发生了影响深远的“市场部集体大辞职事件”。当时，市场部中从高层到主任以上的干部，主动提出辞职，重新竞争上岗。他们向公司提交两份报告：一份述职报告，一份辞职报告。

华为当时以公司业绩和述职报告确定的KPI为考核指标，对这些人做客观评价和安排。

同年，华为高层组织了市场大辩论，面对西方友商和国内几百个竞争对手，大家认识到有产品就能卖出去、价格低就有客户买的时代，已经一去不复返了。

意识到这些问题后，华为上下达成共识：为客户服务是华为存在的唯一理由，华为必须坚持以客户为中心。

而要把这些理念落实在具体工作上，华为必须要建立领先于其他对手的客户关系管理体系。

最开始，华为是用专业的服务，来维护客户关系。

面对客户的需求，华为的销售人员总能第一时间赶到现场，帮助客户解决问题，在紧急情况下，华为甚至会不惜代价，租用直升机运送人员和设备。技术人员拎包到现场后，进入机房就可以开展工作，困了就直接在机房里铺上毯子或垫子休息，直到问题解决。

华为走向海外市场的第一单，很关键的一个因素是快速反应和专业服务。

1996年，和记电信获得固定电话运营牌照，需要在3个月内完成移机不改号的任务。但能够提供服务的欧洲供应商不仅价格高，而且至少需要6个月才能完成移机任务。当时华为还没有什么名气，但用不到3个月的时间，提前圆满完成了这一任务。

从这时开始，华为提出了普遍客户关系的说法。

当然，这些改变很重要的一点是思想的松土，如果没有“市场部集体大辞职事件”对华为文化的影响，任何先进的管理方法和体系都无法在华为生根。

 第三阶段：建立组织客户关系。

1998年，中国电信市场发生很大变化。原来的电信管理局单独组建了移动局，后来又成立了中国联通。

与此同时，采购模式也发生很大变化。县局签单权没了，采购模式变成了统谈分签：由省公司统一谈判，各个地市来分头签单。

市场变化巨大，客户关系管理也需要随之变化。于是，做关键决策者的关系，做省决策者的关系成为核心内容。

从做点转变到做线和面的客户关系，需要更高的理论指导。

华为适时引入了组织客户关系的理念。通过组织级客户关系的实践，华为逐步成为各个领域的关键供应商；交换机、传输机、智能网等产品成为华为的拳头产品。

但市场是残酷的，时刻都面临着竞争。由于产品同质化及激烈的竞争，增长放缓，利润下滑，很多企业就是在这一轮中被冲上了沙滩死掉了。

华为是怎么应对这种同质化的竞争的呢？

产品同质化，但解决方案可以差异化。华为的解决方案就是“同质化产品+差异化小创新”，小创新指的是工程创新、软件服务能力等。

解决方案差异化的前提是理解客户的需求和痛点，让客户真正感觉到你在为他做贴身服务。

准确捕捉客户需求，需要做好客户界面，加强客户关系建设和管理，特别是普遍客户关系和组织客户关系管理，要让溢价能力的提升建立在客户满意度的基础上。

只有建立组织客户关系，才有可能形成良好的合作氛围，让客户的战略与公司的战略更加匹配，形成战略合作关系，进一步实现产品规划比别人快一步，领先竞争对手。

所以，2000年以后，华为客户关系管理上了一个新高度，有不少好的实践，比如成立运营商解决方案部，免费为运营商提供解决方案，帮助客户成功。

组织客户关系也在这一阶段得以发展和完善。

 第四个阶段：形成完善的客户关系管理体系。

2003年以后，中国区电信进入集团集采模式。面对市场变化，华为通过构建集团和省分公司的组织客户关系，在一些创新领域做长期嵌入式服务，与客户形成“你中有我，我中有你”的关系。

这个阶段，运营商面临互联网冲击，经营困难，收入增长乏力。

为了实现共赢，华为开始在新业务领域通过与运营商合营模式，共同承担尝试业务创新的风险。

比如，公有云服务，在技术储备、产品体验、运营能力、资本投入等方面，运营商相比亚马逊、阿里没有任何优势，但为了保证战略合作伙伴关系的紧密性，2012年华为投入巨资与中国电信做了天翼云的合营。

这是典型的华为帮助客户在新领域里不断成功的案例。

2008年，华为启动了LTC变革，对MCR流程、客户关系管理的系统化进一步增强。

通过把信任沉淀在组织上，摆脱了对销售精英的依赖，形成了强大的战斗力。

来源：乔诺之声；观点/ 乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔/ Lisa

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