ToB业务复杂度高，难度大，每搞定一个客户，都需要花很长时间经营，直到建立信任。

其中，与客户建立信任最关键的一步，就是管理好客户关系。

如何管理客户关系？客户关系有没有可衡量的标准？

继3月份的《大客户经营训战营》第一期之后，4月25-26日，第二期在上海如期开营，这一次的主题就是客户关系管理。

训战第一天参训企业围绕“客户关系管理”进行了深入研讨与学习，第二天，结合企业真实情况，对正在突破，并且有难度的大客户，基于客户关系管理的九大工具，做了系统的分析，最终基于专家评估及企业互评，改进优化，并制定了下一步的行动计划。

本文导读：

1、为什么天天花时间和客户在一起，客户关系却很难突破。客户关系做不好，具体有哪些原因？

2、华为公司是怎么做客户关系的，有哪些具体的案例？

3、介绍客户关系管理九大工具，通过总结和赋能把经验固化在流程中，形成标准动作，把能力沉淀在组织上，把个人的优秀变成组织的优秀。

01、为什么客户关系做不好？

第一、缺少有效的客户关系过程管理。

我们辅导过的许多企业，在客户关系如何评价和管理上都存在困惑。

销售天天和客户一起，业务好像也说得过去，但就是不知道怎么样用定性定量的考核指标来考核和评价不同客户经理的客户关系水平。

简单来说，就是不知道怎么管，很多公司有客户关系管理的意愿，但没有良好的客户关系管理方法和手段，造成客户关系管理效率低下。

第二、缺少科学的打法总结。

任正非说“一个没有记录的公司迟早要垮掉”。客户关系不只是一门艺术，更是一门科学。

因此不能过度依赖少数销售精英，要不断把客户关系管理的科学部分总结出来，不断赋能普通销售人员。

通过总结和赋能把经验固化在流程中，形成标准动作，把能力沉淀在组织上，把个人的优秀变成组织的优秀。

比如，华为公司就非常重视总结，在公司层面强调知识中心，并设立首席知识官，让大家把经验分享出来，并把经验形成模板固化到流程中，逐步形成方法论。

第三、缺少客户信息沉淀，没有完整客户关系资料库。

在大客户项目运作，参观展会、客户接待中，没有形成标准化的流程。

不知道哪些客户重要，客户信息支撑不足也会导致无法有效管理客户的决策链，导致客户体验很差。

好不容易有了突破，最终还是丢掉了客户。

02、标杆企业是怎么做的？

华为公司曾经也遇到过类似的问题，后来通过一系列管理改进，把能力建立在组织上，大大提高了人效。

我们之前写过华为的151工程，所谓的151工程，是指一支队伍，一个资料库，五种销售动作（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访）。

以参观公司为例，华为把这件事也流程化，标准化了。

为了接待好来参观的客户，给客户更好的体验，华为成立了专门接待客户的部门，叫客户工程部。把接待客户这件事，像工程一样去执行。

比如，有客户来参观，会根据客户的痛点，按照一整套的流程接待。

参观的目标是什么，怎么样达成目标。参观的流程是什么，看什么，听什么，讲什么，送什么，怎么做好现场控制，怎么做好总结等等。

在90年代，华为用于接待客户的车辆已经是奔驰了。开车的司机多数都是曾在天安门担任升国旗手的退役军人，身上穿的是公司定制的名牌西装。

客户经理陪客户吃完饭，陪同客户走出餐厅时，会按一下手机上司机的手机，不用接通，司机就知道客人快要出门了，接着就会看到汽车从附近缓缓地开过来。

客人到达门口，车子也刚好停下来，司机会像接待外宾一样，下车给客人开门。整套流程下来，会让客户感到非常专业。

罗振宇讲过一个亲身经历。

他带着“得到”的同事去华为参观过很多次，除了吃的甜点上有“得到”的猫头鹰标志，还有一件事情特别打动他。

有一次，他去华为的一个展厅参观，一进门，突然觉得有哪里不对劲，但是又不知道哪里不对劲，就感觉熟悉、亲切、甚至觉得有点兴奋。

过了好一会儿，他才反应过来，原来他正在参观的那个展厅里放的音乐，正是《时间的朋友》跨年演讲的主题曲，歌名叫《花开在眼前》，那是他参与作词的一首歌。

这种极致的体验，一下子就拉升了好感。

这些细节上的极致体验，都是华为在客户关系管理中不断萃取最佳实践的结果，把客户关系管理流程化、工具化，当作一门科学来管理。

03、客户关系管理八大工具

基于此，在本次训战中，各个企业通过研讨与演练，结合企业的实际情况，借助客户关系管理九大工具，对客户关系进行了系统分析。

接下来，就来简单介绍下客户关系管理八大工具。

 工具一、关键客户关系管理步骤

关键客户关系管理步骤，就像行动前的路线规划，从全局的角度，看到每个阶段的重点，再根据企业的实际情况，确定具体的步骤，先做什么，再做什么。

比如，先分析客户的组织结构和决策链，再定义其中的关键客户，然后定目标，定了目标之后，再确定行动计划，接下来就根据计划执行并进行定期评估。

 工具二、选择关键客户分析工具

关键客户分析，一般有鱼骨图和组织权力地图。

以组织权力地图为例。

组织权力地图，适合部门内部决策层级多、角色复杂的组织。把客户内部组织架构及关键人物，全面清晰展示出来。

然后评估客户关系，在图中用数字表述，比如有三个评估层级，-1表示关系很差，0表示中立，1表示支撑。

衡量了这些标准之后，就可以采取对应的措施，去攻克关键客户。

比如，反对的人，该怎么突破，中立的人，需要采取什么动作，等等。

 工具三、关键客户关系量化评估方法

我们前面提到，销售天天和客户一起，业务好像也说得过去，但没有客观的、可量化的评估标准来评估客户关系。

关键客户关系量化评估方法，解决的就是这个问题。

首先确定评价维度，评价层级，以及评价标准。

比如评价维度可以有，信息传递、对关键事件的支撑，对负面事件的态度，业务沟通顺畅度，活动频度及公司认可度。

评价层级可以是五层级，比如优、良、中、差、极差。也可以是四层级，甚至是三层级，根据具体情况灵活运用。

以标杆公司为例，从四维度来评估客户关系，分为五个层次，依次从-1到3：
-1代表不认可；
0代表中立；
1代表支持；
2代表支持你多一点，支持别人少一点；
3代表教练，不光支持你，还指导你怎么干。比如，内部哪个副总反对你，哪个主管反对你，为什么反对你，你该怎么去做等等。

 工具四、运用权力地图分析项目

针对目标业务领域，画出基本的组织结构图，然后定位关键客户。比如：

第一类，可能是组织中的高层职位客户。
第二类，决策链上的关键客户。
第三类，对前两类客户有影响力的其他客户。

确定了关键客户，再根据实际情况评估，你所在的企业（以及关键竞争对手）与客户不同的人员的关系强度如何。

比如，+2代表除了你，客户谁都不选。

比如，1代表谁都可以，但选你最好。

0代表中立；-1代表谁都可以，最好不选你；-2代表不能选你，最好是选XX。

 工具五、关键客户关系评估&客户关系提升拓展规划模板

1）关键客户关系评估模板。

关键客户关系评估模板，顾名思义，就是用来评估关键客户关系的。

比如，关键客户包含哪些角色，他们在不同维度上的支持度怎样，关于客户关系评级，不同的角色评分如何，有哪些事件可证明。

2）关键客户关系提升拓展规划模板。

关键客户关系提升拓展规划模板，是为了提升和拓展关键客户关系。

比如，关键客户是谁，职位是什么，一开始的客户关系怎样，要达成什么样的目标，为了达成这样的目标，有哪些应对的策略，进展如何，有什么关键求助等等。

 工具六、研讨关键客户规划拓展四步法

关键客户关系拓展的四个步骤：

第一步，知己知彼。

1）分析出客户的社交风格，比如，属于什么类型？控制型、倡导型、分析型、还是亲切型。
2）关注客户价值观，了解客户的显性需求以及隐性需求。

第二步，建立链接。

通过拜访、参观样板点、参加峰会等等与客户建立链接。

第三步，积累信任。

1）在日常生活和工作中积累信任，关注客户的需求和痛点，提供有价值的定制化解决方案。

2）成为生活上的朋友，工作上的伙伴，赠送合适的节假日纪念品，以及商务宴请。

第四步，合作共赢。

客户关系的根本在于信任，没有信任难以施加影响。信任的前提是要发现客户痛点，为客户创造价值，比如，高质量的项目交付，高效的售后服务等等。

 工具七、关键客户拓展X种武器（关键行为）

关键客户拓展X种武器，根据企业实际情况，确定相关“武器”。

以华为为例，我们在前文提到的151工程。

一个战无不胜的销售团队，通过合适的考核激励，牵引销售组织力出一孔，高效协同。

五个销售关键行为，比如高层拜访，参观展厅，参加行业峰会，参加技术交流会，参观公司样板点等等。

一个营销资料库，比如客户管理相关工具，产品及解决方案相关工具，项目管理相关工具等等。

 工具八、关键客户关系拓展过程管理机制

1）责任人与支撑组织

在关键客户关系拓展的过程中，第一责任人是谁，管理支撑组织是什么，有哪些关键管理活动。

比如，某公司第一责任人是大区总，管理支撑组织可能是大区经管会，关键管理活动有客户关系分析，目标对齐，执行监控等等。

2）例行管理会议

关于客户关系管理，有哪些例行管理会议，会议名称是什么，多久开一次，谁来负责召集，参会人员有哪些，主要议题是什么。

比如，某公司两周开一次营销委员会，由营销委员会秘书召集，参加人员包括营销委员会主任、委员等等，主要议题包含战略客户关键决策链汇报及资料申请，战略客户项目组任命，重大项目成功复盘等。

最后，参训企业输出了训战后的行动计划，比如，接下来有哪些关键任务，责任人是谁，完成时间和评审时间分别是什么时候。

来源：乔诺之声；观点/ 乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔/ Lisa

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