大家好！我是王浩，人称老王，我的专业方向是“销售战略增长”。我今天要谈的主题是：经营战略与销售指标的对接问题。

最近一周，因为三场公开课，我有机会和上百位董事长、总经理、销售总监广泛交流，从中发现一些问题，这些问题事关企业的发展全局、战略性增长，以及战略执行。在这里，我就这些问题，以及一些深层次思考，做一个总结，向各位报告。

一、企业需要经营战略，销售团队要不要战略？

我们来看看两个知名品牌：“联想”和“华为”。

先说“联想”。按柳教父的说法，“联想”应该做大，没必要做强。时至今日，“联想”的确做大了，但是资不抵债，还用“高利贷”割老百姓的韮菜，因此，最近连续一个多月，这位柳教父被网民骂得狗血喷头。

再看“华为”。任正非经营“华为”，思想很明确，就算是勒紧裤腰带，也要集中力量，搞技术创新和突破，在通讯领域超越西方的竞争对手。因此，这些年来，“华为”越战越勇，更为国人津津乐道。

所以，企业需要经营战略，这一点，无庸置疑。那么，销售团队要不要战略？这个问题，我们换一句讲，如果销售团队没有战略，企业的经营战略有意义吗？

在上周的三场公开课中，有一个单元，我引导大家设计战略销售指标，对此，大多数人对“战略销售指标”这个概念不清楚，不知道如何下手。由此可见，大多数人缺乏“战略销售”思维。问题来了，销售团队负责人缺乏战略销售思维，我们如何能够保证战略的执行，进一步说，企业的经营战略如何能够落地、变现？

二、“经营战略”如何与“销售指标”对接

企业的经营战略要落地、变现，在销售端靠什么？当然是战略销售指标。有了战略销售指标的引导，销售团队才能集中力量，在战略方向上着力，和企业决策者上下同欲，最终实现战略增长和战略的突破。

课堂交流中，我发现两种情况：

一种是，企业只有销售量指标，没有战略销售指标，团队没有战略指标意味着什么？销售人员只关注销售量，不关注战略，更不会去执行战略。这种状态，短期来看，好象没什么大问题，但是，从长期来看、从市场竞争角度来看，明显存在隐患。

譬如，北京有一家公司，做医学检验材料，前几年增长不错。他们有一个竞争对手，是广州的一家企业，两家销售的产品，差不多。去年年初，国内暴发了新冠疫情，陈薇团队研发疫苗，需要用他们的检验材料，但最终，这个订单被广州那家企业抢走了。我请这家企业的销售总监描述一下他们的指标，发现，他们只有销售量指标，没有战略销售指标。这就不难解释，他们家门口的大客户，也会被人抢走。我们要进一步问，这种情况再继续下去，企业凭什么保证未来N年的可持续增长？

还有一种是，企业有战略指标，问题在于，这些指标只是仅泛泛而论，无法对销售行为发挥真正的“指引作用”和“驱动作用”。

譬如，某商用车品牌，在南美市场上，给销售人员定了一个营销指标：市场占有率。他们将这个指标定义为战略销售指标。这个指标看起来不错，然而，实际工作中，销售人员难以控制。销售人员控制不了的指标，就等于摆设，可有可无。

因此，“战略销售指标”必须细化，以便销售人员易操作、能执行。这样，企业的战略才能和销售真正实现对接。

三、“战略销售指标”如何执行？

有了“战略销售指标”，下一个问题是如何执行，更明确地讲，就是如何使销售人员花大力气，完成“战略销售指标”？这里，就涉及到指标的激励策略问题。

传统的目标管理，有一个底层逻辑，即公司设定一个目标，或者目标阶梯，配置相应的激励“诱饵”。接下来，因为“诱饵”的作用，销售人员将会努力干活。实际上，这样的逻辑无法解决一系列的现实问题，例如，目标预测不科学、目标分配不公平、手握客户资源的和本性懒散的人没有动力等。

经过多年的探索和实践，我搞了一套双发目标体系，在双妇目标体系中，有一类指标叫“动态增长”指标。“动态增长”的底层逻辑是，让销售人员在相互比拼中，去争抢更高的奖励。在“动态增长”目标引导下，产生两股驱动力：自觉前进和自觉赶超。特别是，“动态增长”激励策略解决了上述所有的问题，当然，也解决了“战略销售指标”的执行问题。

四、设计战略销售指标、激励创新，只是销售总监的责任吗？

有一位来自武汉的销售总监，听完了课，和我讲：“动态增长”指标和“驱动力激励”策略非常好，其中的好多细节，我们以前没想到。我打算回去实施，但又担心老板不理解。老板不理解，再好的方法也没有用。

这位销售总监反映的情况，是一个普遍现象。战略指标设计、落地，以及激励制度创新，表面上看，是销售团队负责人的事。但是，在目标体系和制度创新的审批环节，公司的总经理一定会参与，并最终拍板。如果总经理和销售总监两个角色，对此没有共识，那么，再好的思路和策略，照样无法推行，落不到实处。

从更高的层面看。战略销售目标和激励制度创新，是顶层设计，这两个问题，不仅仅是销售总监的事，也应该是总经理要考虑的问题。因此。战略销售目标和激励制度创新，是总经理和销售总监的共同责任。

以上，是最近几期公开课，我发现的一些问题，以及由此引发一些思考，属于个人意见，不见得都对，供大家参考。

顺便说一下，最近，很多企业都在制定明年的销售目标，构思新的激励制度。这段时间，我还有几场公开课，如果你正好也关注“经营战略和销售指标”的对接问题，不妨来我的公开课上交流一下。我的双发目标体系与驱动力激励策略，也许能给你一些新的启发。

需要说明的是，双发目标体系与驱动力激励策略，我前后花了5年时间去研究，目前，已经应用于42家企业，使他们获得了超水平增长和战略突破。

本文为王浩老师原创文章，转载请著明作者及出处。

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